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Le paradoxe et la complexité

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Gérer le programme de fidélisation d'Air France relève d'une savante alchimie : clients, produits et partenaires nombreux. D'autant plus délicat lorsq ue l'on érige en valeur le partage de l'information.

Qu'est-ce qui, selon vous, caractérise la gestion de votre service clients ?


Le paradoxe et la complexité. Le paradoxe parce qu'avec nos produits, nous voudrions être la maison du bonheur, et que nous sommes aussi une chambre d'enregistrement pour les insatisfactions. La complexité parce qu'un programme de fidélisation est très composite, a fortiori lorsque l'on travaille comme nous sur une offre multiproduit et multipartenaire. Il faut comprendre que nous gérons plusieurs programmes de fidélisation : Fréquence Plus, Fréquence Jeune, Petroleum Club, mais aussi le Club Avantage du Crédit Lyonnais pour l'émission des primes, ainsi que le programme de la compagnie calédonienne Aircalin. Au sein de ces programmes, nous maîtrisons la gestion de nombreux produits. Ce, dans le cadre de contrats avec aujourd'hui 50 partenaires - un nouveau chaque mois.

Comment gérez-vous cette complexité ?


Par le mouvement. Nous sommes une organisation biologique qui évolue avec les produits, grosso modo tous les six mois. Notre prochaine mutation, par exemple, concernera la mixtion du front et du back-office.

Vous avez néanmoins des cadres organisationnels, des normes de fonctionnemen...


En matière de macro-organisation, Fréquence Plus compte une structure ici à Paris Nord II Villepinte, une autre à Los Angeles, une encore à Londres, une quatrième à Tokyo et une dernière à Nouméa. Nous travaillons également avec 200 correspondants sur les diverses représentations d'Air France à travers le monde. Nous sommes ainsi en mesure de traiter un programme de fidélité dans sa totalité, sa dimension internationale.

Et, au sein du centre d'appels de Villepinte, comment s'organise l'exploitation ?


Tout d'abord, nous ne sommes pas un centre d'appels. Ici, nous parlons du C3, pour "customer care center", un centre de service dont le client est le pivot légitime. Nous avons mis en oeuvre cinq pôles d'activité. Un pôle relation à distance interactive, qui traite le front-office à partir d'un numéro Indigo unique, le 0825 864 864 : primes, adhésions, consultation des comptes, émission des billets virtuel... Un pôle help-desk, chargé des demandes B to B émanant des agences et des aéroports. Un pôle servicing, dédié à l'analyse des dysfonctionnements et au traitement des insatisfactions, celles-ci ne représentant pas plus de 20 % des appels. Un pôle vente/après-vente/primes. Et enfin, un pôle partenaires.

Ce qui représente une activité de quelle importance en termes de production ?


En 1999, nous avons reçu 1,5 million d'appels entrants sur le front-office. Quant au back-office, il a traité chaque mois 60 000 dossiers entrants. L'émission est assez marginale, réservé au rappel dans certains cas de réclamation ou à certaines actions d'après-vente en one-to-one. Le C3 emploie en tout 272 personnes, dont 120 sur le front-line et une quinzaine sur le help-desk. Les deux tiers travaillent dans le cadre de contrats en CDI. Quant à la qualité de service, nous en sommes à un décrochage à plus de 20 secondes, plutôt même autour des 40 secondes, ce qui n'est pas honteux si l'on considère que nous enregistrons un taux de traitement de 91 % avec une durée moyenne de contact particulièrement longue, 321 secondes, complexité de l'offre oblige.

En matière de qualité de service justement, quels sont vos objectifs ?


Nous avons obtenu en septembre dernier la certification Iso 9002. C'est sans doute l'axe fondateur de notre démarche qualité. En 1992, Fréquence Plus, c'était 18 personnes. Aujourd'hui, nous sommes près de 300. Passer ainsi de l'ère artisanale à l'ère industrielle nécessite une écriture des procédures, une normalisation des constructions. La certification nous permet en l'occurrence de passer d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit. S'il ne s'agit pas d'une garantie d'excellence, c'est un premier pas dans cette voie. Cela implique une homogénéité des pratiques et donc une professionnalisation du service, mais aussi la maîtrise de certains indicateurs en matière de procédures de secours, ainsi qu'une dimension très fédératrice en interne. Ce qui est absolument nécessaire lorsque l'on veut organiser la complexité et gérer ses paradoxes.

Quelles sont les valeurs dont vous souhaitez être porteurs en interne ?


Nous nous voulons une entreprise "apprenante" et citoyenne. Cela passe par la formation, mais aussi par le travail en équipe, l'intégration du réseau. En matière de partage des informations, nous sommes plutôt bons sur l'oral et nous commençons à ne pas être trop mauvais sur l'écrit. Mais c'est une dimension essentielle de notre développement, a fortiori dans la mesure où, dans le cadre de l'application de la RTT, nous avons mis en place une nouvelle organisation du travail, avec des équipes et des collaborateurs qui, pour certains, se croisent et, pour d'autres, ne se croisent même plus. Ce partage de l'information, il se fait aussi avec l'extérieur. Je crois beaucoup au benchmarking. Nous avons plus à gagner des échanges que des barrières. Et je ne pense pas que la connaissance d'autrui soit dangereuse en termes concurrentiels : on ne peut jamais imiter, comme ça, de manière exogène, ce qui se fait chez le voisin. Pour ce qui nous concerne, nous organisons des visites et des échanges tous les deux mois. Et j'espère accélérer ce rythme.

Et pour l'entreprise citoyenne ?


Nous y réfléchissons. Cela peut prendre de nombreuses formes. A commencer bien sûr par le fait de créer des emplois et d'embaucher, ce que nous faisons en permanence, même si c'est de moins en moins facile (un candidat retenu pour quatre candidatures). Cela passe aussi par des actions du type nettoyage des plages, ce que nous avons fait. Nous avons également passé un certain nombre de partenariats avec des ONG : les miles qui ne sont pas utilisés par les adhérents peuvent ainsi être redistribués à une ou des associations de leur choix.

Toujours à l'interne, comment envisagez-vous l'évolution des carrières ?


Nous sommes une des rares entreprises sur ce secteur de la relation client à ériger l'itinéraire professionnel au rang de système. Nous sommes une entreprise en croissance, très demandeuse d'expertises et disposant de nombreuses ressources en termes d'accueil des compétences. Fréquence Plus a huit ans d'âge. La moyenne d'âge des agents est de 27 ans et la moyenne actuelle de temps de présence dans l'entreprise est de trois-quatre ans. Nous enregistrons un turn over assez faible, autour de 10-13 %. Nous organisons l'évolution des carrières suivant des cycles de deux ans. En deux ans, un agent junior peut devenir agent senior, puis, encore au bout de deux ans, agent expert. Ensuite, il est possible de rejoindre le rang des animateurs (un pour huit à dix agents) puis de responsable de plateau (management de 100 personnes maximum).

Et en matière de salaires ?


Là aussi, nous misons beaucoup sur l'évolutivité. Les rémunérations initiales ne sont pas très élevées chez Fréquence Plus. Mais le potentiel d'avancement, qui plus est d'avancement mensuel, est très réel. Imaginons qu'un agent reste 10 ans sur un plateau, il pourrait facilement doubler son salaire. Nous avons quatre barèmes dans la grille salariale : le collège agent ; le collège maîtrise (deux fois plus que le précédent) ; le collège haute maîtrise (trois fois plus celui d'agent) ; et le collège cadre. Par ailleurs, nous payons sur 13 mois, et avons mis en oeuvre des accords d'intéressement qui peuvent générer jusqu'à 60 % du salaire mensuel initial. Nous délivrons également des primes incentives, qui peuvent représenter jusqu'à un mois de salaire sur une année.

Avez-vous eu à faire face à des mouvements sociaux ?


Nous avons connu un important mouvement de grève en 1995, durant une semaine. Je pense qu'il s'agissait d'une crise de croissance. Le directeur de l'exploitation commerciale, très populaire parmi les salariés, était sur le départ. Qui plus est, nous avions engagé un transfert stratégique de la polyvalence à la spécialisation, ce qui n'était pas forcément bien ressenti. Et comme c'est souvent le cas pour les mutations d'importance, nous avions peut-être agi dans l'excès. Au mois de janvier cette année, nous avons connu une journée d'arrêt de travail et encore deux heures au mois de février.

Comment votre politique en matière de valorisation de l'interne se décline-t-elle à l'extérieur, vers les clients ?


L'interne et l'externe sont intimement liés. Nous avons mené avec un prestataire extérieur une enquête miroir sur la perception du service du côté des clients et du côté des agents. La confrontation était d'autant plus intéressante que les différences apparaissaient parfois de manière sensible, et pas là où on les attendait. Nous avons initié, il y a six mois, une vague de baromètres trimestriels de satisfaction. Par ailleurs, il nous faut faire remonter de manière systématique l'information terrain. Le terrain existe, c'est le C3. C'est du terrain à distance, mais du terrain quand même. Remonter l'info par écrit, c'est assez facile. Oralement, ce sera plus simple lorsque nous aurons le lien CTI.

Quels sont les grands projets ou les axes majeurs de développement prévus pour le court terme ?


Nous devons déménager dans les six mois. En restant sur la banlieue parisienne. A Villepinte, nous travaillons sur deux immeubles distincts et sur sept plateaux différents. Ce qui n'est pas fonctionnel. Par la même occasion, nous sommes en train de procéder à un changement complet de l'infrastructure technologique. Enfin, dans ce même mouvement, il est évident que le Web va constituer un vecteur central de déploiement des services de Fréquence Plus.

Biographie


Isabelle Vétois (diplôme commercial, licence d'anglais et licence de lettres modernes) a débuté sa vie professionnelle en free lance, menant durant deux ans et demi des études de marché dans l'agroalimentaire et le luxe. Après quelques séjours en Europe et en Amérique Latine (elle monte un restaurant au Mexique), elle entre en 1977 chez UTA, où elle est en charge de la veille marketing avant de participer au lancement du premier programme de fidélisation en matière de compagnie aérienne en Europe. Toujours au sein d'UTA, elle est nommée responsable de l'animation des ventes pour l'Afrique. En 1992, c'est la fusion d'UTA dans Air France. Isabelle Vétois lance Fréquence Plus, filiale et programme de fidélisation de la compagnie nationale. Elle est depuis 1992 directrice générale de la filiale éponyme.

Fréquence Plus


Créée en 1992 avec le lancement du programme de fidélisation d'Air France, Fréquence Plus est une filiale à 100 % de la compagnie aérienne, dédiée à la gestion du programme pour le compte du transporteur et de ses partenaires. Fréquence Plus compte, à fin avril 2000, 3,7 millions d'abonnés.