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Le centre d'appels trouve ses marques en entreprise

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La place des centres de contacts dans l'entreprise est régulièrement remise en cause. Longtemps cantonnés à un simple rôle informatif ou de télévente, ils s'intègrent progressivement dans un processus stratégique global de relation client.


Avant le début des années 90, seules quelques entreprises pouvaient justifier de la création de centres d'appels, notamment les sociétés d'assistance (Europ Assistance, Mondial Assistance, etc.) ou les vépécistes. « Le centre d'appels n'était pas perçu dans l'environnement intellectuel, et le contact client devait se faire uniquement sur le point de vente, en face-à-face. Et c'est d'ailleurs ce qui se pratique en-core pour de nombreuses entreprises », rappelle Christophe Nepveux, P-dg de The Phone House Services Télécom. En 2005, plus de 90 % des grands comptes possèdent un centre de contacts et, à l'exception notamment des administrations publiques, la création de nouveaux centres est surtout le fait des PME/PMI. Mais la question du positionnement du centre de contacts, tous secteurs confondus, reste inévitable, qu'il soit en phase de création ou en activité depuis un certain nombre d'années. « En raison d'un contexte concurrentiel accru, nous sommes passés d'une époque où les entreprises étaient centrées sur leurs produits, à une situation où les entreprises sont davantage orientées sur leurs clients, en essayant d'adapter les produits et les services. Les centres d'appels font partie intégrante de cette adaptation», estime Caroline Plaignaud, manager général France de Noble Systems. Cette place ne peut être abordée de manière isolée puisqu'il s'agit d'un outil essentiellement au service d'une stratégie client et la question à se poser devient alors : “Que souhaitons-nous faire pour nos clients ?”. « La réponse à cette question incontournable peut déboucher sur la création d'un centre d'appels, même si cela ne doit pas être considéré comme l'unique solution », souligne Christophe Nepveux. De même, le positionnement du centre d'appels sera tributaire du nombre de points de contacts déjà établis par l'entreprise, via un éventuel réseau d'agences, d'une force commerciale itinérante, etc. Il s'agit en l'occurrence de réfléchir quant à la position des différents points de contacts par rapport aux clients/prospects et aux conséquences que cela sous-entend. Ne pas oublier non plus le rôle prépondérant que tient le consommateur et son influence, afin de répondre au plus près à ses attentes. En effet, dans les pays anglo-saxons (notamment aux Etats-Unis), les consommateurs sont très sensibles à la notion de service clients, ce qui entraîne par voie de conséquence, une forte communication de la part des entreprises sur cet aspect. En France, historiquement, et à l'exception du pionnier Darty, peu d'entreprises ont axé leur communication sur un service après-vente de qualité. Ce phénomène est beaucoup moins vrai aujourd'hui. Il suffit de voir la prolifération, depuis quelques années, de numéros de téléphone pour comprendre l'importance et le rôle pris par les centres de contacts en matière de services apportés aux clients. « Le client est l'initiateur privilégié de cette mouvance, car il est en mesure de faire jouer la concurrence. Et il aura davantage tendance à se tourner vers une enseigne possédant un service clients jouissant d'une bonne notoriété», commente Christophe Nepveux. Par ailleurs, le nombre de campagnes de communication (offres promotionnelles, commerciales, marketing) lancées par les entreprises s'est largement développé, ces dernières années, avec des offres produits/services toujours plus complexes à gérer. En parallèle, les canaux se sont également multipliés, entraînant un nombre croissant de personnes travaillant dans les centres de contacts pour répondre aux différents flux d'appels : réclamations, assistance, conseils, etc. Comment rendre plus simples et lisibles les offres produits/services pour les consommateurs ? Cette question se pose de plus en plus. Et ce, afin de diminuer les interactions clients/entreprises qui n'apportent pas de réelle valeur ajoutée.

Suivre l'organigramme


En situation internalisée, le centre de contacts est associé à un organigramme défini par le management, l'activité de l'entreprise étant déterminante quant à l'importance de sa place. Dans l'hypothèse où le centre constitue un volet “complémentaire” de l'entreprise - service de help-desk, d'assistance technique -, il sera directement rattaché au service qui gère les produits ou qui requiert cette assistance. En revanche, s'il est davantage orienté sur une problématique de télémarketing, par exemple, il dépendra légitimement du service commercial ou marketing. Dans d'autres cas, le centre d'appels sera rattaché à la direction d'un service clients ou de la relation client. Il existe également un certain nombre de cas de figure où l'entreprise décide de créer une entité spécialisée autonome, sous forme de filiale. C'est le cas notamment de Cegetel Services pour Cegetel, Fréquence Plus pour Air France, etc. Une fois effective, la présence du centre et sa raison d'être doivent être communiquées en interne de manière adéquate. « Il est important d'insister sur le fait qu'il s'agit d'une activité à part entière au sein de l'entreprise. Activité cruciale d'un point de vue économique, dans certains cas », remarque Gaël L'Hopital, responsable de l'activité conseil chez Help-Line. La place du call center ne doit pas pour autant semer la “zizanie” ou faire de l'ombre aux autres entités. Autrement dit, les manageurs doivent veiller à ne pas créer de concurrence malsaine au sein des services en mettant une entité sur un piédestal au détriment des autres. Dans ce sens, il n'est pas vain de rappeler qu'assurer une communication cohérente entre les services est plus que jamais salutaire… mais, malheureusement, trop souvent occultée par le management. Toujours en matière d'organisation, la question de la taille du centre d'appels va influer en partie sur son positionnement. « Jusqu'à la fin des années 90, la tendance était à la création de “gros” centres d'appels pour pouvoir bénéficier de l'effet de masse. La taille idéale étant généralement fixée entre 300 et 400 personnes, puisque l'on a coutume de dire que c'est à ce niveau que l'on obtient une optimisation maximale des moyens mis en place », rappelle Olivier Savouret, expert centres d'appels chez Valoris. Aujourd'hui, la tendance est à l'éclatement et à la dispersion des centres d'appels en petites unités, aidée en cela par le développement de nouvelles technologies, notamment la ToIP. Centraliser les ressources techniques et en faire bénéficier plusieurs petits groupes d'agents de clientèle répartis sur des territoires disparates est désormais courant et facile à mettre en pratique. L'intérêt n'étant pas de créer de petites entités, mais principalement d'utiliser les ressources humaines existantes pour en faire des unités de centres d'appels, sans avoir à déplacer géographiquement les personnes. « Autrement dit, il s'agit davantage d'installer le centre d'appels là où se trouvent les gens et non plus de placer les personnes en fonction de l'endroit du centre de contacts », confirme Olivier Savouret. En revanche, ce bouleversement n'est pas sans conséquence quant à la place à apporter à ces structures. Les téléconseillers étant toujours rattachés à leur management existant, il convient de se demander quel peut être le positionnement de ces entités par rapport aux autres services.

Faut-il Internaliser ou externaliser ?


Savoir si l'on doit internaliser ou externaliser son centre de contacts est une question non seulement légitime mais surtout impérative. Se poser cette question, c'est déjà s'intéresser aux forces en présence et connaître ce vers quoi on souhaite s'orienter en matière de relation client. « La première question que l'on doit se poser, c'est de s'informer s'il existe un savoir-faire, tant en ressources humaines que technologiques, pour gérer un centre de contacts. De même, il faut savoir si les usages en pratique, en matière de gestion de personnel (au travers notamment de la convention collective), sont suffisamment souples pour adapter une activité de centre d'appels en interne», précise Olivier Savouret. Manager un centre d'appels ne s'improvise pas et la ges-tion des ressources humaines est un élément trop souvent sous-estimé. A ce titre, certains n'hésitent pas à parler de “poudrière sociale” (voir l'interview d'Eric Falque en p.16). Un outsourceur, en tant que spécialiste, dispose de suffisamment de cartes en main (au niveau recrutement, formation, souplesse dans l'utilisation de la main-d'œu-vre...) pour remplir cette fonction en lieu et place du donneur d'ordres. D'un autre côté, si l'entreprise souhaite faire appel à un prestataire extérieur, est-elle en mesure de définir de façon claire les règles/méthodes que doivent appliquer les téléconseillers ? « Pour qu'une gestion externalisée d'un centre de contacts fonctionne efficacement, il est primordial d'être en mesure d'expliquer au prestataire ce que les téléconseillers doivent véhiculer comme informations», poursuit Olivier Savouret. Il n'est pas rare, en effet, de voir l'entreprise maîtriser correctement, de manière théorique, ce qu'elle attend des téléconseillers, mais la mise en pratique reste délicate. Par ailleurs, le fait d'externaliser n'exclut pas, bien au contraire, l'entretien d'un circuit d'information entre les services. Il est en effet nécessaire de considérer le centre d'appels comme une entité à part entière. En outre, le volume d'appels ainsi que l'aspect régulier ou irrégulier des flux auront un impact déterminant quant au choix de la position du centre. En ce sens qu'il est préférable d'externaliser des appels sujets à des variations importantes selon les périodes de l'année. En revanche, les entreprises qui estiment que la maîtrise de la relation client est un élément crucial de leur stratégie seront fortement tentées de garder la mainmise sur les plateaux d'appels. « Rien n'empêche de combiner les deux options : internaliser la partie relative aux appels ayant la plus forte valeur ajoutée, et sous-traiter les relations clients ayant une valeur stratégique moins importante pour l'entreprise », commente Christophe Nepveux. Si la place des centres de contacts tend progressivement à prendre de l'importance auprès des directions d'entreprises, a contrario, certaines d'entre elles estiment souhaitable d'en diminuer le rayon d'action.

Les centres de contacts concurrencés par le Web ?


Face à la complexité de gestion et aux coûts non négligeables d'un centre de contacts, certaines entreprises n'hésitent plus à mettre en avant d'autres canaux de communication, et en premier lieu, le site web. En dirigeant un client/prospect vers son site, l'entreprise peut lui permettre d'obtenir, par lui-même, la plupart des réponses à ses questions. Objectif visé : diminuer les contacts de premier niveau issus du média traditionnel téléphonique au profit du canal web qui, lui, est moins coûteux. Par ailleurs, le taux d'équipement des foyers en matière de PC et d'accès haut débit (près de 20 millions de foyers en France) progressant rapidement, le Web devient plus que jamais crédible en tant que canal de vente. Au détriment du canal téléphonique? La question mérite d'être posée puisque, fin janvier, selon Le Figaro, la SNCF envisageait de supprimer d'ici 2007, 2 300 postes dans ses guichets, boutiques et… centres d'appels, en raison du succès des ventes sur Internet. Cas isolé ou début d'un mouvement de fond ? La place d'un centre de contacts dépend de la cible visée, du produit/service commercialisé, et de la stratégie commerciale souhaitée. Autrement dit, s'il est impératif de définir une stratégie client, encore faut-il qu'elle soit avant tout clairement identifiée par celui-ci.

Un positionnement qui évolue


Très longtemps cantonné à un rôle de renseignement téléphonique, d'assistance technique et de conseil, le périmètre d'action du centre d'appels s'est progressivement étendu. « D'un rôle quelque peu anodin, le centre de contacts tend à prendre une place stratégique majeure à mesure que ses activités lui confèrent une responsabilité économique pour l'entreprise », souligne Caroline Plaignaud (Noble systems). En parallèle, les canaux se sont multipliés offrant ainsi davantage de possibilités pour l'entreprise d'entrer en contact avec ses clients et/ou prospects. Et si on y intègre, dans certains cas de figure, la faculté de pouvoir mixer appels entrants et sortants, les centres de contacts, initialement perçus comme centres de coûts, sont en mesure de réellement devenir sources de profits. « Il est fréquent, en effet, d'associer aujourd'hui des campagnes d'appels entrants avec des campagnes d'appels sortants, afin d'exploiter les données recueillies, pour en tirer profit en proposant des offres commerciales à ces mêmes clients », précise Christophe Nepveux (The Phone House Services Télécom). Aussi, le cen-tre d'appels n'est alors plus identifié en tant que dernier maillon de la chaîne économique de l'entreprise, mais bien comme une pièce centrale autour laquelle gravitent de nombreux services.

Le centre d'appels au cœur de la stratégie de Mondial Assistance


Pour une société d'assistance, la place d'un centre d'appels ne doit rien au hasard. Considéré comme le cœur de son métier, Mondial Assistance y porte une attention particulière afin de garder une image de marque toujours positive vis-à-vis de ses clients. Créé en 1974, à l'initiative de l'Automobile Club de France et du GAN, Mondial Assistance a eu pour seul métier jusqu'en 2000, l'assistance aux automobilistes. Depuis cette date, est venue s'ajouter l'assistance en matière de voyage, via les secours secondaires (le secours primaire étant assuré par des entreprises comme le Samu). Historiquement, la faiblesse, en matière d'assistance, des clubs automobiles français a favorisé la création d'entreprises privées spécialisées, justement, dans les métiers de l'assistance. Le concept est défini, dans un premier temps, par la prise en charge par ces entreprises des frais liés à une assistance, que ce soit pour un automobiliste ou une personne en voyage, puis dans un second par les assureurs. « Le succès de l'assistance en France est dû en grande partie au principe d'inclusion, c'est-à-dire que le supplément tarifaire garantissant au client une assistance, fait partie de son tarif global. En réalité, le client n'est pas réellement conscient qu'il paie pour un service qui pourrait lui être utile un jour », précise Maurice Brom, directeur général de Mondial Assistance. Dès la création en 1974, une dizaine de personnes occupaient toute l'année la cellule centre d'appels et ce, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. « Compte tenu de notre profession, le centre d'appels représente le cœur de notre activité, poursuit Maurice Brom. Il ne peut y avoir d'assistance sans l'usage du téléphone et tous nos services gravitent autour des plateaux téléphoniques. Le métier de l'assistance a véritablement explosé à la fin des années 70, à partir du moment où le prix des voyages pour l'étranger est devenu plus abordable. Dans le même temps, les déplacements en voiture dans l'Hexagone se sont multipliés. » Pour l'entreprise, l'enregistrement des données clients est apparu vers le début des années 80, avec une utilisation massive du Minitel de la part des chargés d'assistance. Les fichiers clients apparaissaient sous forme de microfiches et de listings, partagés par tous les agents de clientèle. La création d'un protocole (contrat) est également lancée pour décrire le service rendu auprès des assureurs. « L'entreprise a investi dans son système d'information dans les années 80, et surtout dix ans plus tard. Système reposant d'ailleurs sur le couple Unix/Oracle, en mode caractère sur des écrans noir et blanc 12 pouces », précise Maurice Brom. La véritable informatisation des comptes-rendus est arrivée au milieu des années 90 avec, également, l'apparition du premier système avec notion de file d'attente des appels téléphoniques, en 1997, et l'introduction d'un PABX Nortel (quatre ans plus tard, le couplage téléphonie informatique sera mis en place). En 1998, avec plus de 200 téléconseillers, il est décidé de remettre à plat le système d'information, décision due à la volonté d'équiper les chargés d'assistance d'une solution orientée front-office, de manière à maîtriser l'ensemble des opérations d'assistance depuis leur poste de travail. Suite à un appel d'offres, le couple Siebel (V5 à l'époque)/Genesys est retenu. « Au-delà du gain en productivité, notre souhait était d'afficher une image de marque encore plus positive de notre métier vis-à-vis de nos clients. Ce que nous montrons à ces derniers résulte et provient exclusivement de notre centre d'appels. D'où la volonté d'avoir des applications de relation client performantes. Non seulement il nous faut assurer le service à nos clients afin qu'ils soient satisfaits, mais aujourd'hui, nous devons aussi savoir avec précision comment nous sommes en mesure de rendre ce service », remarque Maurice Brom. Avec Mondial Assistance, 99 % des contacts se font par téléphone et l'entreprise dispose de plus de 500 chargés d'assistance gérant 150 000 appels par mois, avec un taux de décroché qui avoisine les 95 à 97 %. Un événement qui va nécessiter une assistance génère des appels entrants mais ceux-ci entraînent entre deux et trois fois plus d'appels sortants. Appels qui sont nécessaires pour assurer le suivi des dossiers des assistances. Enfin, un axe de progrès consiste, selon l'entreprise, à dématérialiser les échanges sans valeur ajoutée via, par exemple, les services web, afin de soulager les chargés d'assistance d'un certain nombre d'appels.

BEA Systems fait monter en puissance son centre de support


Le centre de support de BEA Systems est utilisé pour deux missions majeures : venir en aide aux clients existants et renouveler les contrats de maintenance. Loin d'avoir l'étiquette de centre de coûts, sa place stratégique devient incontournable. Fondé en 1995, BEA Systems s'est d'abord spécialisé en tant que fournisseur de plates-formes transactionnelles, c'est-à-dire de logiciels d'architecture permettant de gérer des transactions électroniques de manière modulable (notamment dans le secteur bancaire). La société a ensuite étendu son rayon d'action aux serveurs d'applications (avec son offre BEA WebLogic), c'est-à-dire une infrastructure logicielle pour le développement et le déploiement d'applications web. Aujourd'hui, BEA Systems fournit une suite de plates-formes applicatives dédiées principalement au développement, à l'intégration et aux portails. Pour répondre aux diverses questions soulevées par ses clients, le centre de contacts BEA Systems dispose d'une double équipe d'une quarantaine de personnes. Une première équipe, composée d'ingénieurs, gère les dossiers de clients existants ou ceux de prospects désireux de tester les produits. Une autre équipe est dédiée au renouvellement de contrat de maintenance. « Il existe également des coordinateurs d'appels qui sont en charge de créer les dossiers de support, tout en s'assurant que les données des contacts techniques auprès des clients sont à jour, et d'assurer le dispatch des dossiers vers les bons interlocuteurs », précise Jocelyn Chamoreau, EMEA Support Manager. De profil ingénieur, les chargés de clientèle sont au minimum de formation bac + 5, avec une expérience d'une dizaine d'années dans le milieu informatique sur des postes d'ingénieur système, ingénieur réseau ou de développement. Compte tenu du profil “haut de gamme” des agents et de l'image trop souvent dévalorisante des métiers de téléconseiller, une place importance est apportée à l'explication du rôle des ingénieurs support. En effet, pour répondre aux besoins des clients, il ne s'agit pas d'effectuer une simple recherche sur une base de connaissances, mais, pour au moins 50 % de l'activité, de reproduire leurs problématiques. « Les compétences des ingénieurs sont ainsi mises en pratique à leur juste valeur », souligne Jocelyn Chamoreau. Les relations entre le centre de support et les trois divisions commerciales de BEA Systems (marché public, Transport et Banque/ Assurance) sont devenues très étroites dans la mesure où la connaissance métier des ingénieurs est impérative. « D'ailleurs, cette connaissance des métiers est telle que notre support technique joue un rôle croissant dans l'avant-vente, alors que, par le passé, le rôle de l'après-vente était exclusif. Pour notre force commerciale, la présence de ce centre est devenue un réel argument commercial », remarque Jocelyn Chamoreau. Le centre de support de BEA Systems bascule progressivement d'un modèle orienté produit vers une orientation client, grâce notamment à une meilleure connaissance de ce dernier. « Ce qui est intéressant et valorisant, c'est qu'aujourd'hui, nos clients nous perçoivent davantage comme des partenaires pour leurs projets », conclut Jocelyn Chamoreau.

« Il n'existe pas de schéma classique ayant valeur de vérité absolue »


Comment a évolué la relation client et la place du centre de contacts au sein de l'entreprise ? Il y a eu une première phase, au début des années 90, où la relation client s'appuyait essentiellement sur la gestion des réclamations. La volonté des entreprises était de satisfaire le client le mieux possible suite à l'achat d'un produit ou d'un service. Ensuite, la deuxième grande étape, à la fin des années 90, a consisté à profiter du développement d'Internet comme outil d'information, de dialogue avec les clients, et accessoirement, de vente. Une troisième phase, apparue au fil des années 2000, a permis de solliciter davantage les infrastructures déjà mises en place et, par voie de conséquence, de gérer des opportunités commerciales. Autrement dit, il s'agit pour un centre d'appels, qui gère des réclamations ou des demandes de services, d'utiliser ces opportunités pour en extraire une certaine valeur ajoutée. Le centre d'appels n'est plus cantonné à un rôle passif, mais participe désormais au développement commercial d'une entreprise. Enfin, dans le même temps, sont apparus les centres multicanaux qui intègrent les différents points de contacts directs ou indirects de manière à couvrir une vision plus complète de la satisfaction client. De la même façon que l'on traite une opportunité commerciale, le centre d'appels identifie les motifs d'insatisfaction éventuels des clients de manière à ce qu'ils soient pris en compte par des téléconseillers dédiés à cette tâche. C'est en réalité, un mix entre la satisfaction du client et les opportunités commerciales. Est-ce que tous les secteurs d'activité se situent au même niveau ? Il y a des secteurs tels que les Télécoms, la Banque/Assurance pour lesquels la relation client directe joue un rôle prépondérant. Il est donc bien évident que ces secteurs sont, et seront, en pointe sur certaines fonctionnalités, que j'appellerai dynamiques et interactives. Autrement dit, avant même d'avoir décroché, le téléconseiller sera en possession d'une quinzaine de données de scoring sur le client, afin de tenir un discours parfaitement adapté à son profil. En théorie, les centres de contacts possèdent les outils et la technologie pour disposer de ce côté dynamique et interactif. Qu'est-ce qui bloque ce déploiement dans la pratique ? Il faut bien comprendre que, d'une part, ce type de projet a longtemps été discuté et étudié au début des années 2000 sans pour autant être appliqué, faute de moyens financiers. D'autre part, les mises en œuvre sont longues et viennent de voir le jour très récemment pour la plupart des centres de contacts. D'un autre côté, la dimension technologique est un vecteur à prendre en considération d'autant plus, que de nombreux outils s'entremêlent : CTI, BDD, logiciels de relation client, capacité réseaux et télécoms, etc. D'autre part, il faut tenir compte également de la composante “process” du traitement de la relation client. Il n'est pas rare de voir, en effet, dans une entreprise, une partie de la relation client traitée en interne et le reste sous-traité, soit en raison d'une volonté stratégique, soit plus simplement par souci de débordement. Ce qui a pour conséquence un enjeu important quant à l'harmonisation des modes de fonctionnement des différents services et bien sûr, l'évolution de ces organisations ne se fait pas par un simple claquement de doigts. En quoi le fait d'internaliser ou d'externaliser va influer sur la place du centre de contacts dans l'entreprise? Si internaliser signifie avoir un mauvais service, il vaut mieux, dans ce cas, externaliser. En fait, il faut se poser la bonne question : est-ce que la relation avec le client représente quelque chose que l'on veut maîtriser et, si oui, dispose-t-on en interne des ressources humaines et technologiques pour le faire ? D'un autre côté, il est également possible de vouloir “garder la main” sur les interactions à plus forte valeur ajoutée et avoir recours à un prestataire pour gérer les relations à faible valeur ajoutée. A partir de là, il convient de réfléchir afin de déterminer ce que l'on peut considérer comme stratégique dans son processus de relation client. Ne pas oublier non plus, la composante sociale. Certaines entreprises estiment qu'elles ont une responsabilité sociale et tiennent à tout prix à maîtriser l'organisation humaine. A contrario, d'autres responsables d'entreprise pensent que la gestion d'un centre de contacts interne représente une véritable “poudrière sociale” et préfèrent, par conséquent, l'externaliser. Enfin, il faut surtout bien comprendre qu'il n'existe pas de schéma classique ayant valeur de vérité absolue.

Promovacances.com : à chaque centre sa mission


Relancée suite au rachat par karavel.com, l'activité de promovacances.com repose en grande partie sur les “épaules” de ses différents centres de contacts. Un, en France, pour les appels qui doivent aboutir à une vente, et deux, externalisés, à l'étranger pour les appels dédiés au suivi des ventes. Créé en 2001, karavel.com était à l'origine destiné à commercialiser en ligne tous les produits de vacances que ce soit des vols secs ou des forfaits (packages vols plus hôtels). Suite au rachat de promovacances.com (dont le nom a été préservé en raison de son ancienneté et d'une notoriété supérieure), une centaine de téléconseillers ont été réunis sous le même toit. Objectif principal : assurer le suivi des ventes et le premier contact client. En juin 2003, un deuxième centre d'appels (géré par Webhelp) est ouvert au Maroc, avec pour mission essentielle de gérer le suivi des commandes. « Notre centre de contacts de Paris nécessite davantage de connaissance métier que celui du Maroc, puisqu'il s'agit avant tout de vendre des produits ou des services à des clients qui nous appellent, la plupart du temps, pour la première fois », précise Olivier Chanut, co-fondateur de promovacances.com. En juin 2004, un troisième centre outsourcé est ouvert (géré au Maroc par Accolade) et permet de traiter les appels de clients qui n'ont pas encore complètement finalisé leur commande. Il vise ainsi à convaincre les indécis. « Notre choix d'externaliser s'explique, d'une part en raison d'une volonté de libérer du temps pour les vendeurs du premier centre d'appels situé à Paris. Temps qui doit être en priorité consacré à la vente. D'autre part, la recherche d'espace à moindre coût a aussi été un argument justifiant la sous-traitance ». L'aspect saisonnalité des voyages explique également le choix de l'externalisation puisqu'elle contribue à une gestion plus efficace des variations des volumes d'appels. Trois types de canaux sont pris en charge par les centres de contacts : les appels téléphoniques, les mails et les préréservations en ligne. Un quatrième cas de figure provient de clients qui réalisent 100 % de leurs transactions directement sur le site web. Un type de réservation qui génère un certain nom-bre d'appels, visant notamment à obtenir des renseignements et des précisions sur le mode d'emploi suite à la commande effectuée. « Nos centres d'appels existent pour servir la stratégie globale de l'entreprise, en l'occurrence la conquête de nouveaux clients, mais ce sont aussi des clients pour l'entreprise. En effet, les centres d'appels ont des besoins en termes d'information ou d'outils technologiques que l'entreprise doit être en mesure de leur fournir », explique Olivier Chanut. Ce qui implique en outre d'être à l'écoute des téléconseillers tout en assurant une formation adaptée à la complexité de l'offre produits/services de l'entreprise.