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Le CRM nord-américain en manque d'intégration

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Les grandes entreprises aux Etats-Unis et au Canada sont loin d'avoir développé des organisations optimales pour exercer leur politique CRM. C'est ce que révèle une étude Fujitsu Consulting.


Les entreprises françaises n'ont peut-être pas grand chose à envier en matière de CRM aux sociétés nord-américaines. Fujitsu Consulting (ex-DMR Consulting) a mené une enquête auprès de grandes sociétés aux Etats-Unis et au Canada, qui montre que le phénomène de dispersion, aujourd'hui clairement identifié chez les grands comptes en France, est loin d'être spécifique à l'Hexagone. Si 44 % des entreprises déclarent orienter différemment leur relation clients selon la valeur de ces derniers, 29 % affichent comme une priorité "modérée" le fait de développer une vision consolidée du client par-delà les divers départements : services clients, ventes et marketing. Objectif qui devient une priorité "centrale" pour 54 % des sociétés. Un dernier ratio à mettre en regard des 54 % d'entreprises qui disent avoir monté plusieurs bases de données pour le marketing, les ventes et le service clients. Seules 31 % des sociétés approchées déclarent disposer d'une base de données unique. La dispersion des moyens se retrouve en partie jusque dans la perception que les clients ont du traitement qui leur est réservé. Dans plus de 20 % des cas, leur expérience varie selon qu'ils sont mis en contact avec le marketing, les ventes ou le service clients, selon le moment où ils entrent en relation, le canal utilisé. De fait, la base de données clients n'est placée sous la houlette d'une seule personne que dans 34 % des cas. Le plus souvent, il s'agit d'un responsable IT. La direction marketing ou vente n'en a la charge que dans 17 % des cas. 19 % des entreprises ayant nommé un responsable unique de la base de donnés clients ont créé un poste de directeur CRM qui en a la charge. L'étude de Fujitsu Consulting vient battre en brèche les idées véhiculées par les éditeurs et les promoteurs du CRM sur l'unicité et l'ubiquité des systèmes et modèles de relation client. A fortiori si l'on considère que cette étude a été menée auprès de grandes entreprises nord-américaines, a priori plus avancées en matière d'intégration CRM. En effet, seulement 30 % des sociétés approchées par le cabinet conseil disent avoir implémenté un outil susceptible de traiter toutes les interactions clients, où qu'elles soient enregistrées dans l'entreprise. Pour les entreprises qui se sont dotées d'un outil logiciel, 84 % l'ont fait durant les deux dernières années. Dans 54 % des cas, l'outil ne couvre essentiellement qu'une fonction : marketing, vente ou customer care. Pour 26 % des entreprises, il s'avère efficient pour deux fonctions sur trois. Pour une moitié des entreprises interrogées, l'investissement dans un outil technologique de GRC a été décidé par une direction fonctionnelle extérieure à la direction exécutive de la société. Quant à la gestion pratique de l'installation, elle relève bien souvent des responsables IT.

Principale difficulté : l'intégration des données


Lorsque Fujitsu Consulting soumet aux entreprises une liste de facteurs susceptibles d'avoir été des freins dans la mise en oeuvre du CRM et leur demande de noter ces divers éléments, c'est l'intégration des données propres aux différents canaux qui apparaît comme ayant posé le plus de difficultés. Juste derrière : l'intégration des données propres aux différentes fonctions et le management du projet. Et si l'implication des personnels dans le projet ne semble pas avoir été évidente, leur formation apparaît comme le moins problématique de l'ensemble des éléments proposés. Le premier objectif fixé par les entreprises à leur projet CRM est de vendre davantage aux clients en portefeuille (93 %). Les entreprises souhaitent ensuite améliorer la satisfaction client (88 %) et le taux de fidélité. On peut en fait considérer que le triptyque de tête, dans la motivation des projets CRM, révèle un souci de fidélisation. L'acquisition de nouveaux clients arrive en quatrième position (74 %). En fin de tableau, outre l'augmentation de la satisfaction en interne, on trouve une liste d'arguments très directement liés à la productivité commerciale : réduire le coût du marketing, augmenter la profitabilité des clients, réduire le coût de la force de vente... Si l'on s'arrête maintenant sur les réussites effectives des politiques CRM, il est intéressant de constater que, pour être importantes, elles ne sont pas décisives : réduction du temps de réponse aux demandes clients, accroissement de la satisfaction client, identification d'opportunités produits et services... L'augmentation du chiffre d'affaires et de la profitabilité arrivent en queue de liste.

Méthodologie


L'étude de Fujitsu Consulting (ex-DMR Consulting) a été menée auprès de responsables de grandes entreprises d'Amérique du Nord (Etats-Unis et Canada). Un mailing a été adressé à 20 000 dirigeants, les invitant à se rendre sur un site ouvert par la société de conseil et d'y remplir, en ligne, un questionnaire. Fujitsu Consulting a recueilli 219 réponses complètes, qui constituent le socle de cette étude. L'échantillon est à 80 % constitué de responsables tout ou partie en charge des technologies, dans des secteurs d'activité comme la fabrication (24 %), les télécoms (21 %), les services financiers (15 %), les pouvoirs publics (14 %) et la distribution de gros et de détail (12 %).