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Le CRM motivé par la pression concurrentielle

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Les responsables de la relation clients au sein des entreprises françaises justifient l'importance des stratégies CRM par le poids des paramètres conjoncturels. Selon une étude Deloitte Consulting.


Le cabinet Deloitte Consulting a interrogé des responsables d'entreprise sur leur perception du CRM et des conditions de sa réalisation. L'étude a été menée en mai et juin 2002, sous la forme de 20 entretiens individuels d'environ une heure et demie. Les entreprises approchées, nationales et multinationales, ont été sélectionnées dans les principaux secteurs de l'industrie, en B to C et B to B. Principalement qualitative, cette étude repose sur 24 questions ouvertes. Des réponses prédéfinies ont toutefois également été proposées et les réponses ont alors été notées de 0 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait d'accord).

Une vision unifiée du client


Lorsque l'on propose aux personnes interrogées quelques définitions du CRM, la formule qui obtient le plus de suffrages (note de 4,6 sur 5) est celle mettant en valeur l'unicité de la vision du client : "Le CRM consiste à mettre en place une vision complète, unique et partagée du client au sein de l'entreprise afin d'avoir un comportement cohérent quels que soient le canal et l'interlocuteur". La formule recueillant le moins l'adhésion (2 sur 5) limite la problématique du CRM à une dimension fonctionnelle au niveau du front-office. La scission entre front et back-office semble majoritairement dépassée. Ce qui traduirait bien cette "frontalisation" du back-office que constatent de nombreux observateurs. La facturation, la gestion des contrats sont de plus en plus souvent intégrées au front-office et, partant, au CRM. En matière d'enjeux, les personnes interrogées par Deloitte Consulting sont particulièrement sensibles à la pression des concurrents et de la clientèle.

La motivation du CRM n'est pas que financière


Quant à la motivation directement financière, elle ne fait pas l'unanimité. Si d'aucuns considèrent le ROI comme l'enjeu majeur du CRM, d'autres affirment que les effets du CRM ne sont pas mesurables en ces termes. Ce qui n'enlève rien aux bénéfices imputables à une stratégie de relation client. Au premier rang desquels la fidélisation des clients, proposition qui recueille une note de 4,7 sur 5. Autres bénéfices retenus en priorité : l'amélioration de la qualité des services (4,5 sur 5), l'amélioration de l'efficacité de la communication (4,5 sur 5). Quels que soient les effets recherchés, le CRM doit bénéficier de budgets spécifiquement consentis. Lorsque Deloitte Consulting demande comment le CRM doit être financé, la majorité des responsables interrogés estiment qu'un investissement supplémentaire et ponctuel, justifié par les bénéfices attendus, est préférable à une simple réaffectation des budgets annuels existants. Quant aux postes de coûts qu'il convient de ne pas négliger, les dirigeants approchés par Deloitte citent en premier lieu la conduite du changement et la formation (5 sur 5), devant la refonte des processus et de l'organisation (4,9 sur 5) et le déploiement des solutions (4,8 sur 5). Le poste le moins essentiel étant l'administration.