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La revanche du pragmatisme

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Il est bel et bien fini le temps des formations standardisées. Les programmes "catalogue" ne répondent plus aux besoins spécifiques des entreprises et de leurs collaborateurs. Aujourd'hui, l'approche des managers de call centers en matière de formation est devenue très empirique. Peu importe a priori la méthode, pourvu que l'on ait des résultats.


La croissance à deux chiffres du marché des centres de contacts a donné vie à une génération spontanée de cabinets et autres structures, animés par des "consultants" qui se sont improvisés recruteurs et formateurs, délivrant pour la plupart des programmes clefs en main. Chacun sait que la formation est un marché juteux. Le secteur des centres d'appels ne pouvait pas échapper aux velléités les plus opportunistes. LÆtitia Rouch, responsable du centre de recrutement Adecco Ile-de-France ne mâche pas ses mots : « Les formations restent archaïques. Encore 80 % des spécialistes proposent aux conseillers une liste de mots noirs, c'est-à-dire une liste de mots qu'ils ne doivent pas prononcer. C'est aberrant. » Mais rassurons-nous, il demeure un tissu de vrais professionnels, susceptibles de concevoir des approches intelligentes, originales et personnalisées. Qui exercent leur expertise soit au sein des entreprises achetant les formations, soit dans le cadre de prestations extérieures fournies par les sociétés spécialisées. D'ailleurs, l'une des problématiques majeures auxquelles sont confrontées les managers de centres d'appels est bien celle-ci : faut-il internaliser la formation ou au contraire se tourner vers des organismes externes ? Une société aussi importante qu'Air France emploie plus de 1 300 opérateurs dans ses départements de vente à distance sur l'ensemble de l'Hexagone. Et ne désire pas externaliser sa formation. Pour la formation initiale de ses agents, la compagnie aérienne française s'appuie sur deux entités internes chargées de superviser les formations générales : l'Ecole des Ventes pour les fonctions commerciales, dont la vente à distance, l'Institut du Management pour les cadres. Pour la formation continue, ces deux entités ont conçu des modules spécifiques au métier de la relation client. « C'est ainsi que, pour notre passage d'Amadeus à Alcyon, 350 personnes ont déjà été formées au nouveau logiciel », souligne Carmen Lopez, responsable du centre Air France de Montreuil. Pour l'année 2000-2001, Air France a prévu 4 000 jours de formation, dont 1 380 sont consacrés à l'apprentissage de la nouvelle interface.

EVALUATION EN AMONT : DU TEMPS ET DE L'ARGENT


Autre exemple, autre mastodonte et autre optique. La compagnie d'assurance Groupama s'est depuis peu intéressée aux métiers de la relation client. Les 70 centres localisés sur le territoire français emploient 700 personnes. La majorité des call centers regroupent entre 10 et 20 positions. L'organisation actuelle distingue les appels émis et les appels reçus. Une dichotomie assez surprenante quand on sait qu'un client peut très bien joindre un centre pour une demande de renseignements sur son contrat d'assurance vie et que la conversation qui s'ensuivra nécessitera éventuellement un rappel dans les minutes qui suivent. Ce client sera ainsi pris en charge par deux personnes différentes. Un projet est à l'étude afin de résoudre cette incohérence. Mais, « il est extrêmement difficile de faire comprendre en interne que l'émission et la réception sont complémentaires », explique Francine Graf, consultante interne pour les centres d'appels Groupama. Dans cette optique, en collaboration avec le cabinet de conseil Des Hommes et Des Métiers, une formation est programmée à destination de l'ensemble des superviseurs. « Quand le produit est simple, il n'a y a pas besoin d'aller chez le client. En revanche, pour des produits plus complexes, comme un service consommateurs, nous nous déplaçons chez lui et la mise en place de l'infrastructure peut prendre deux mois », indique Serge Gracieux, P-dg de l'outsourcer e-Sama. Certaines entreprises vont carrément préférer mettre sur pied une école interne. Comme ce fut le cas d'Appels, qui confia la tâche à LB Développement. Aujourd'hui, les formateurs insistent largement sur l'analyse des besoins de l'entreprise. Celle-ci étant réalisée par des anciens "auditeurs". Un terme que déteste Alain Added, P-dg du groupe Des Hommes et des Métiers : « Je préfère employer le terme de conseil car nous ne sommes pas des gendarmes. Nous ne venons pas comme des inquisiteurs mais pour apporter des solutions nouvelles. » Une fois les lacunes et les nécessités évaluées, un diagnostic est établi. « Il s'est parfois avéré que les besoins en formation pour la base n'étaient pas nécessaires. Nos conclusions mettaient l'accent sur des problèmes de management », affirme Nathalie Stengel, responsable chef de projet chez Phone Global Training. Les préconisations portent alors sur un réaménagement partiel ou totale de l'organigramme de la société.

EVALUATION EN AMONT : DU TEMPS ET DE L'ARGENT


Bruno Chognon, directeur du développement de LB Développement, soutient également la nécessité d'une étape d'évaluation : « Cela nous permet d'établir un cahier des charges précis. Nous déterminons ensuite un profil de recrutement en accord avec le projet pédagogique. Enfin, nous établissons un référentiel pédagogique. L'ensemble de l'étude peut durer un mois et demi. » L'analyse en amont apparaît comme une fondation indispensable. Mais une étude en amont impliquant la programmation d'une session de formation augmente le tarif de base. « C'est un contrat que nous passons avec l'entreprise. Une bonne formation est une formation complète qui s'inscrit dans un cursus que l'entreprise en interne doit approuver », insiste Pascale Piketty, responsable du développement de Profil 1, un nouveau venu dans le recrutement, la formation et la fidélisation. Beaucoup de formateurs sont employés en free-lance. Ce que réprouve Claude-Marie Bouvier, la directrice de la formation chez l'outsourcer H2A : « Le terrain est la clef de la réussite. C'est pourquoi l'ensemble de nos formateurs sont des salariés de H2A. Nous ne faisons pas appel à des free-lances car, bien souvent, ces derniers sont coupés de la réalité. Chez nous, ils doivent former les équipes, être présents sur les plateaux et aller chez le client. » La rémunération des formateurs, sur ce marché des centres d'appels volontiers friand d'opacité, est un sujet tabou. Chez Teleperformance France, on estime la fourchette marché entre 12 000 et 14 000 francs par mois. Ce qui fait sourire Jean-Louis Carrasco, responsable du centre d'appels de Chronopost : « Je dirais qu'ils exagèrent un peu ». Quoi qu'il en soit, le salaire de base d'un formateur varierait entre 10 000 et 15 000 francs mensuels. Chez e-Sama, on annonce sans ambages que le formateur émarge à 25 000 francs par mois : « Il est la pierre angulaire du bon fonctionnement des choses », affirme Serge Gracieux. Quel est le coût d'une formation pour l'entreprise ? S'agit-il d'un prix fixe, d'un réajustement ou d'un forfait sur l'année avec piqûre de rappel régulière ? Les schémas sont complexes mais, en général, la formation téléopérateur varie entre 6 000 et 9 000 francs hors taxes par jour pour un groupe (entre 4 et 10 personnes) sur 5 jours, soit entre 30 000 francs et 45 000 francs la session. Sur un mois, un organisme qui tourne bien encaisse entre 120 000 francs et 150 000 francs par formateur. Le business est rentable. Le prix est un peu plus élevé pour les superviseurs puisque le stage peut atteindre la somme de 10 000 francs jour. Afin de réduire le coût des formations, Teleperformance France propose des stages interentreprises. Plusieurs managers assistent à la même session « puisqu'ils ont des problématiques communes », affirme Sandrine Brasero, directrice du département projet de Teleperformance. Prix de la prestation : 7 000 francs pour 3 jours. C'est moins personnalisé, mais meilleur marché. « Nous constatons que ces stages ont une forte valeur ajoutée. Les managers échangent entre eux. Ils ne se sentent plus isolés », ajoute Sandrine Brasero. Le centre d'appels implique une politique de recrutement et de formation particulière. Les DRH, connaissant mal la problématique de ce nouveau métier, s'en remettent le plus souvent aux superviseurs ou au chef de centre. Eux-mêmes étant ici handicapés par leur culture opérationnelle. Leurs compétences sont techniques, pratiques, pragmatiques, mais la psychologie relève parfois de l'abstraction. « Les superviseurs se doivent de recevoir une formation sur le recrutement et la formation », estime Francine Graf. Cette lacune est d'autant plus urgente à combler que la formation d'un manager s'avère une opération financière intéressante. Fabrice Bouhier, qui travaille chez Teleperformance en tant que chargé de développement Conseil et Ingénierie, livre ici une expérience vécue : « Une compagnie d'assurance avait décidé de former 2 000 conseillers en prévoyance à la prise de rendez-vous. Cela nécessitait beaucoup de temps et une charge financière considérable pour l'entreprise. Nous avons gagné le marché car, au lieu de former les agents, nous avons formé l'encadrement sur cinq jours de manière à ce que ces derniers démultiplient la formation à la base. » Et Claude-Marie Bouvier de corroborer : « C'est bien de former les téléopérateurs, c'est bien aussi de former les encadrants. Nous alertons fréquemment nos clients sur la nécessité d'une double formation. »

LIMITER AU MAXIMUM LA DÉSERTION DES PLATEAUX


La formation est un élément clef de l'entreprise. Mais envoyer des gens en stage est une lourde responsabilité car l'activité commerciale ne s'arrête pas. Il faut détacher du personnel tout en s'assurant que les dossiers seront traités, que le service consommateurs fonctionnera, que les émissions de billets auront toujours lieu... La taille du centre d'appels est ici déterminante ainsi que la structure même de l'entreprise. Cette dernière peut faire appel à des opérateurs extérieurs qui assurent le minimum pendant une période courte. Ou bien, si l'entreprise est suffisamment pourvue en personnel, elle puise dans son un vivier. Air France met en place des kits de formation où les employés sont pris en charge par les superviseurs. Les téléconseillers ne délaissent plus les plateaux des journées entières, mais seulement lors des baisses d'activité. Les stages ne dépassent pas la demi-journée. La solution résiderait-elle dans des stages courts ? La durée moyenne d'un stage varie entre deux et cinq jours. « Cinq jours, c'est trop long, lance Claude-Marie Bouvier. Des périodes brèves, mais surtout un suivi, voilà la bonne solution. Nous proposons des stages de deux ou trois jours maximum, avec un suivi d'une demi-journée et piqûre de rappel un mois après. » Ceci est valable pour des produits relativement simples. Mais lors de formations initiales, les nouveaux doivent appréhender les techniques de la relation à distance. Ce qui nécessite plus de temps. « Ce n'est pas toujours vrai, remarque Philippe Gaillard, président de Supporter. Le relationnel ne s'apprend pas vraiment. Je crois sincèrement que la convivialité au téléphone ne s'improvise pas. C'est pourquoi, aujourd'hui, nous insistons plus sur la formation technique que sur l'aspect commercial. Il est très complexe de former quelqu'un à la relation client. L'agent se doit de posséder la fibre commerciale. La formation technique représente actuellement 4 % de notre masse salariale contre 1 % avant. » Supporter conçoit depuis quelques années un produit intéressant. La société forme au téléphone par le téléphone. « Il y a d'abord un premier entretien en face à face avec le formateur. Puis, ce dernier suivra son élève », explique Philippe Gaillard. Pas de déplacement. Une formation continue qui s'articule en fonction d'un certain nombre de rendez-vous téléphoniques fixés par avance. Dans le cas d'une formation de hot liner, le plan de cours prévoit 10 appels avec un délai minimal de quelques jours entre les appels. Le premier appel est une auto-évaluation. Dès le deuxième, on établit les bases de la communication. Le troisième permet d'identifier les difficultés rencontrées. Le quatrième apporte des solutions, le cinquième est consacré à la reformulation. Le sixième répond à la question "Comment laisser une bonne impression avant de raccrocher ?". Le septième introduit les notions de comportement, le huitième est dédié au traitement des réclamations. Le neuvième à la mise en place des appels sortants par le procédé "médecine chinoise". Enfin, le dixième appel est l'occasion d'un bilan. Au final, gain de temps pour l'entreprise et réduction des coûts puisque le montant varie entre 800 et 1 500 francs par élève selon les difficultés.

L'ENCADRANT : PLUS QU'UN INTERMÉDIAIRE


Chaque entrepreneur attend un retour sur investissement à l'issu du stage. Il souhaite, par exemple, que ses commerciaux obtiennent plus de rendez-vous, qu'ils décrochent plus de contrats. « Nous avons constaté qu'en deux jours, des commerciaux avaient réalisé le chiffre d'affaires du mois. Nous les assistions. Il s'est avéré qu'en temps ordinaire, le chef de groupe n'employait pas les bons procédés pour motiver ses troupes », explique Claude-Marie Bouvier. Plusieurs explications. Premièrement, d'un point de vue psychologique, sortir de son environnement de travail est stimulant et valorisant. Deuxièmement, la rencontre avec un tiers nouveau (le formateur) apporte aux stagiaires une nouvelle forme d'expression. Ils ont la véritable impression d'être considérée comme des "élèves". Les remarques ne sont pas perçues comme des sanctions. Elles sont digérées de manière constructive, alors qu'elles provoqueraient de la tension si le formateur était le superviseur. Faut-il pour autant toujours dissocier la formation de l'encadrement et des téléconseillers ? Certains professionnels préfèrent ne pas associer l'encadrement. Dans certain cas, la formation est tellement personnalisée que le bilan final est un contrat passé entre le technicien et le centre de formation. « Nous ne divulguons rien contre l'avis du stagiaire », note Eddy Gaciot, directeur général adjoint de DEFI Formation. Le danger est que le résultat acquis lors du stage retombe comme un soufflet. Que faut-il alors faire ? Renouveler les sessions à intervalle régulier ? C'est possible, mais coûteux. « Nous remarquons qu'une piqûre de rappel est néanmoins nécessaire tous les trois mois », affirme Claude-Marie Bouvier. Afin de ne pas perturber l'organisation de l'entreprise, le formateur se déplace sur le lieu de travail. Il assiste le commercial dans ses prises de contact avec le client. Un débriefing a lieu en fin de journée. Un procédé à mi-chemin entre la formation continue et le coaching.

INDICATEURS ET GARANTIE DE RÉSULTATS


Cette solution nécessite un engagement sur le long terme, des moyens appropriés. Des contraintes que le chef d'entreprise ne comprend pas toujours. Pour lui, la formation ressemble à une équation simple : mon personnel se forme, il me faut des résultats, pouvez-vous me les assurer ? Dès lors, afin de décrocher le contrat de formation, les organismes sont prêts à tout, même à garantir des résultats. Francine Graf rapporte son expérience : « Il m'est arrivé de faire appel à de grosses maisons dont je tairai le nom. Certes, nos prises de rendez-vous ont été doublées. Mais, au total, nos commerciaux se sont souvent déplacés pour rien car, en amont, le travail avait été bâclé. » In fine, le résultat s'avère décevant, même si l'opérateur a rempli son contrat en augmentant le potentiel de l'entreprise en terme quantitatif. Malheureusement, il a occulté le qualitatif. « On ne peut que s'engager sur une montée en compétence, et encore, sur certains axes, note Sandrine Brasero. Il faut que nous fixions des indicateurs objectifs, comme le traitement des objections, par exemple. Mais la palette est tellement large que nous ne pouvons garantir de résultat, à moins d'agir sur toutes les variantes que sont la formation initiale, le mode de management, les outils technologiques, la formation continue. Dans ce cadre, nous pourrions garantir un résultat, mais nous ne rencontrons jamais un tel schéma. » En bref, il y aura toujours une réponse adéquate au manque. Et son collègue Fabrice Bouhier, de poursuivre : « Nous souhaitons mettre en place des indicateurs. Il me semble que quatre indicateurs seraient pertinents. Le premier serait un indicateur sur le travail des stagiaires. Pour connaître leur sentiment. Le second serait une évaluation à chaud sur le comportement, l'écoute. Le troisième, proche du deuxième, se déroule pendant la formation et pendant que le conseiller est en simulation réelle. Enfin, le quatrième indicateur consisterait dans une évaluation à froid quelques mois après la formation. L'ensemble de ces indicateurs permettrait de dresser une courbe d'évolution et de progrès donc de mesure objective du résultat. »

DES MÉTHODES MULTIPLES


Mais tout cela implique un suivi de la personne formée. Or, la population des téléopérateurs est par essence instable. On pourrait imaginer la création d'un fichier mutualisé, mis à jour en temps réel par les différents organismes. Une fiche d'identité formation en quelque sorte. Mais les indicateurs sont d'autant plus difficiles à mettre en oeuvre que les méthodes sont multiples. Formations théoriques en salle, tutorat, sessions à la carte, formation par téléphone, e-learning... Jusqu'aux techniques de théâtralisation dont les entreprises sont de plus en plus friandes. Pour le traitement des objections, du stress, certains ont en effet recours à des jeux de rôle, à la création de scénarios et à la représentation théâtrale. Profil1 et Colorado travaillent sur ce thème. Des professionnels d'art dramatique se déplacent. Gadget, folklore ? Ou, au contraire, bon moyen de rapprocher une population trop isolée, de dégonfler la bulle ? LB Développement dispense, pour sa part, des cours de PNL (Psychologie Neuro-Linguistique). Une bonne formation se doit de prendre en compte toutes les dimensions constitutives du travail quotidien des téléconseillers, aussi bien humaines que technologiques ! Elle se doit surtout de s'adapter à la culture de l'entreprise, d'appréhender ses faiblesses et ses qualités. La notion de résultat est importante, voire primordiale, mais elle n'est que la conséquence d'un long processus humain.

Le e-learning : promesses et risques


Le principe du e-learning est simple : un contenu en ligne que l'on valide par un certain nombre de quizz. Et dans tous les grands secteurs d'activité émergent des projets de formation sur les Intranet. Selon IDC, la part de l'e-formation dans les dépenses des grands groupes français dépassera 15 % en 2004, avec déjà une croissance de 42 % pour ce qui est de la formation des utilisateurs non informaticiens. Pour Nathalie Stengel, responsable chef de projet chez Phone Global Training, « il s'agit d'un bon moyen de compléter la formation classique ». Et Alain Added (Des Hommes et des Métiers) d'ajouter : « Quand les techniques et le marché seront mûrs, le téléopérateur appuiera sur un bouton web et aura accès à son formateur via une webcam. » Mais le e-learning, s'il reste intéressant pour la formation aux produits, montre des faiblesses en ce qui concerne la relation client. Sa réelle efficacité se limite à une homogénéisation des connaissances et à la programmation d'un suivi en fonction de la disponibilité des opérateurs. « C'est très bien tout cela, s'exclame Claude-Marie Bouvier (H2A), mais nous ne devons pas oublier que nous parlons de métiers de communication. A un moment donné, il faut réunir les gens. La relation humaine est importante. » Un point de vue que partage Eddy Graciot (DEFI), pourtant féru de nouveautés technologiques : « Le danger avec un tel procédé est l'isolement des acteurs. L'apprenant est livré à lui-même. On n'est pas habitué à apprendre tout seul. Il faut nécessairement une interaction entre la personne formée et le tuteur, sinon ça ne marche pas. »

Les revers d'une formation efficace


Il y a une quinzaine d'année, Eddy Graciot, alors jeune chercheur, crée DEFI, une société spécialisée dans la formation des informaticiens. Son objectif est de fournir aux sociétés informatiques des professionnels qui, une fois sortis de leur école d'ingénieur, soient capables de s'adapter à la demande. Formation aux techniciens copieurs, aux informaticiens réseaux, aux administrateurs de plate-forme et... aux hot liners. Ses clients ont pour noms Cap Gemini Ernst & Young, Thalès, Dassault ou encore Auchan pour lequel sa société a entièrement mis en place la hot line interne (une cinquantaine d'opérateurs). L'objet de DEFI, dans le cadre de sa prestation pour Auchan, était de former des informaticiens capables de dénouer les problèmes internes rencontrés par le réseau des magasins Auchan France. Le help-desk fut organisé au départ en deux entités : un pôle d'assistance immédiate devant résoudre les problèmes en moins de 10 minutes ; un pôle d'assistance différée si le problème persistait. L'ensemble étant concentré dans le même bâtiment. « Le résultat fut plus que positif, souligne Eddy Graciot. On a constaté une bien meilleure réactivité et une meilleure satisfaction du client. Mais cela a considérablement augmenté le nombre d'appels. Car, plus nous les formions, mieux les informaticiens répondaient et plus les correspondants se déchargeaient sur les hot liners. » Actuellement, le centre rencontre des problèmes de gestion des flux d'appels, de fait en constante augmentation.

Air France : un plan de formation 2001-2002 en cinq axes


Le plan de formation d'Air France est entièrement réalisé en interne, par l'Institut du Management pour ce qui concerne les cadres et par l'Ecole des Ventes pour les commerciaux et les conseillers de la vente à distance. Il s'architecture autour de cinq grands axes. - La "consolidation" des nouveaux entrants, - Le déploiement des formations sur les différents axes et chantiers que sont SAP, Euro, Sky Team, Management, Démarche Qualité..., - L'accélération de la mutation vers l'Internet, la facilitation de la culture et des compétences liées aux nouvelles technologies, - La vigilance accrue quant aux compétences associées aux différentes réglementations qu'Air France est tenu de satisfaire. Exigence renforcée par les objectifs de certification poursuivis dans beaucoup de secteurs, - Un nouveau système d'information Ressources Humaines pour une meilleure gestion des compétences.