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La relation client : une direction stratégique?

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Tendance Dans un univers qui associe complexité de l'offre, diversité des canaux d'interaction et exigences des consommateurs, les entreprises cherchent à installer des repères. Et si développer et rationaliser la culture client devenait le nouvel enjeu de leurs stratégies?

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    «Une relation durable ça change la vie», «Un nouveau monde, le vôtre», «Parce que vous le valez bien». Ces slogans publicitaires, tous secteurs confondus, témoignent parfaitement de la nouvelle implication des entreprises pour replacer le client au coeur de leur activité et de le lui faire savoir. Dans cette optique, elles s'affairent, pour l'instant, à mettre sur pied des stratégies de relation client cohérentes. Cette tâche s'avère pour le moins complexe.

    En effet, le consommateur a changé. Si, auparavant, il s'appropriait les produits distribués par les entreprises, aujourd'hui, il ne se contente plus de ce rôle passif Au contraire, il s'érige en acteur du monde économique et souhaite à ce titre être davantage consulté et considéré. Le constat devient évident: l'exigence des clients va croissant. Pour les satisfaire, les sociétés doivent s'engager à les écouter, les observer et découvrir de manière proactive leurs besoins et leurs attentes.

    D'autant qu'à l'heure du Web 2. 0, le consommateur s'exprime et partage son point de vue avec ses pairs. Blogs, communautés, forums...autant de concepts préfigurant de la prise de pouvoir des individus et de la nécessaire adaptation de leurs interlocuteurs. D'ailleurs, 45% des internautes français avouent utiliser le Net pour se renseigner avant l'achat d'un produit ou d'un service. Et ils sont autant à déclarer avoir renoncé à se les offrir pour cause de commentaires négatifs apportés par d'autres consommateurs (Source: étude Ipsos 2006, «Quel est le pouvoir des blogs en Europe?»).

    En outre, «le client souhaite aussi obtenir davantage de choses et de façon plus rapide», indique Patrick Burtin, directeur de projet chez Capgemini consulting. Il a la possibilité d'accéder à des services web 24 heures sur 24, de consommer tous les jours, même le week-end...Sa dernière revendication: «être identifié en tant qu'individu» Il souhaite retenir l'attention. «Le client établit les règles du jeu. Il en demande toujours plus et attend de la réactivité et une bonne qualité de réponse de la part des entreprises qu'il sollicite», atteste estelle Charpentier, responsable de l'offre client facing de Steria.

    Eric Falque (BearingPoint): «La relation client peut constituer un point de différenciation sur le marché.»

    En quête de reconnaissance

    Mais la révolution n'a pas attendu Internet pour avoir lieu. En effet, les centres d'appels ont modifié la donne au début des années quatre-vingt-dix. En multipliant les services et les assistances, les entreprises ont réussi à multiplier les occasions de contacts mais, en même temps, elles ont rendu les consommateurs beaucoup moins «tolérants» en quête de plus de transparence, de plus de communication, ces derniers ont pris l'ascendant et inversé la tendance. De quoi embarrasser plus d'un groupe et les convier à se poser les bonnes questions. A savoir: Comment traiter mes clients? Quels sont mes objectifs commerciaux et marketing? Mais aussi: Qu'attendent de moi les consommateurs? Que puis-je faire pour les satisfaire?

    C'est pourquoi, afin d'offrir à leurs clients un service d'une plus grande efficacité, l'ensemble des entreprises s'attachent à tisser des liens durables avec ces derniers. Dès lors, les marques sont incitées à créer de la proximité. La complicité devient une valeur forte de l'entreprise, gage de qualité de la relation client.

    En parallèle, la confiance appartient aussi aux déterminants fondamentaux de rapports constructifs. Les entreprises doivent veiller à respecter leurs engagements pour demeurer crédibles. «La plupart d'entre elles s'inscrivent dans une recherche de la performance en réponse à l'accroissement des attentes de leurs clients. Dès que vous n'êtes pas dans la norme, et l'on peut citer l'exemple de Noos, vous avez les gens dans la rue», évoque Eric Falque, responsable mondial de l'activité CRM chez BearingPoint. Dans son Livre Blanc «Cher client», réalisé pour l'Electronic Business Group (eBG), Jérôme Delacroix, consultant dans le domaine des nouvelles technologies et de l'information, confirme la tendance: «Le nouveau client aspire à une relation vraie et utile. Il récompense les entreprises non inîrusives et sanctionne les autres.»

    Comment définir la relation client?

    Dans son Livre Blanc Cher client, l'Electronic Business Group (EBG) met en opposition, pour définir la relation client, le marketing transactionnel et le marketing relationnel. L'association souligne l'évolution des objectifs centrés, pour le premier, sur le chiffre d'affaires alors que le second prend davantage en compte la fidélité et la satisfaction du consommateur sur le long terme. Pour Sylvain Waserman, auteur de L'organisation relation clients (Ed. Dunod), la relation client désigne l'ensemble des activités en prise directe avec les clients d'une entreprise et qui s'inscrivent dans une logique de continuité avec ces derniers. Ceci implique une volonté de pérennité dans les relations avec les clients à qui la société a vendu un produit ou un service soit parce qu'il continue de générer des revenus, soit parce qu'il offre des perspectives de ventes supplémentaires, soit encore par nécessité d'en offrir un suivi.

    Quelle structure pour piloter la relation client?

    Dès lors, les sociétés ont parfaitement conscience de la nécessité de s'organiser autour d'un consommateur plus informé et surtout plus demandeur. Aujourd'hui, l'entreprise ne se contente pas d'imaginer des produits innovants. Elle doit s'assurer, au préalable, que ces derniers rencontreront une demande et ensuite veiller à mettre en place les services et mécanismes qui facilitent l'expérience client. Le confort du consommateur s'inscrit comme préoccupation majeure. En conséquence, «il faut adapter le fonctionnement du département relation client en tenant compte des besoins du client», explique Patrick Burtin. Mais encore faut-il que cette structure existe. Les grands groupes ont rapidement saisi l'enjeu de constituer un pôle transversal aux différents départements. Une direction de la relation client doit jouer un rôle d'intégrateur. La plupart du temps, elle résulte de l'évolution du service clients. Ce dernier a dû prendre de la hauteur. Dans certains cas, elle découle naturellement de l'adaptation de la branche marketing à l'ensemble des problématiques clients.

    «II faut faire de la relation client un élément essentiel du quotidien des autres métiers et les sensibiliser à son importance», assure Christophe Lasserre, président directeur-général d'Alapage.com. Des secteurs dont la maturité en matière de relation client laisse peu de doute ont également suivi ce mouvement: Banques, Télécoms, Fournisseurs d'accès à Internet, Grande Distribution...C'est également le cas des e-commerçants. Pour Alapage.com, très rapidement, la nécessité de disposer d'une direction de la relation client et de la qualité s'est fait sentir. «Elle permet de déterminer comment on construit, développe, manage et améliore la relation client», explique Christophe Lasserre. Ce pilotage unique reste encore pratiqué par une faible proportion de sociétés. Et pourtant, il s'avère la solution la plus optimale pour disposer d'une vision unique du client et l'accompagner en amont de sa décision d'achat et jusqu'à l'après-vente. Mettre en place une stratégie relation client implique de définir des processus, des outils et de mobiliser des ressources. Si toutes les entreprises restent convaincues de l'utilité d'un tel dispositif, la manière de l'organiser et de le piloter diverge d'un secteur à l'autre.

    Progressivement, la relation client devient une motivation pour les entreprises et un élément constitutif de leur stratégie. C'est pourquoi elle ne peut se limiter à des opérations one shot entre un service de l'entreprise et le client. Au contraire, la relation client prend en compte tous les contacts entre les deux protagonistes, que ces contacts soient matérialisés ou ne le soient pas.

    82 %

    des entreprises françaises ont mis en place une BDD centralisant les informations sur leurs clients. (Source: Etude Everest-Paris Dauphine. 2006)

    Le client roi

    La plupart des directions de la relation client ont ainsi tenté d'organiser au mieux la cohabitation des différents médias. «Auparavant, le client était encadré par une démarche unique. Aujourd'hui, il a le choix», intervient Patrick Burtin. L'entreprise se doit de prendre en considération les attentes de ses clients en matière de canaux et d'y répondre. Elle s'engage alors à offrir à celui-ci les moyens d'interaction adaptés à son profil et à ses envies. «L'évidence, c'est que le pilote de la relation client, c'est le client lui-même. Dans le passé, les établissements bancaires n'ont sans doute pas adapté leur mode de distribution au même rythme que les évolutions des comportements des clients.

    Aujourd'hui ces derniers veulent choisir leur mode d'interaction et attendent que l'on soit compétent
    », indique Sébastien Mahieux, responsable marketing client chez LCL. Atteindre la bonne cible avec la bonne offre au bon moment et sur le bon média résume l'attitude à adopter pour séduire les prospects et fidéliser les habitués d'une marque. Aujourd'hui, les groupes doivent veiller à améliorer la cohabitation des canaux, à s'assurer de leur complémentarité et de leur cohérence. Ce qui passe par l'harmonisation des différents process - marketing, vente, services - autour du client.

    «La relation client peut constituer un point de différenciation sur le marché», avance Eric Falque. Utilisée à bon escient, elle fournit un avantage concurrentiel certain. Ceci est d'autant plus vrai pour les nouveaux entrants sur un marché, mais également pour les acteurs rencontrant des difficultés à se distinguer via leur offre. Ainsi, les e-commerçants, et en particulier les pure players, sont invités à se soucier davantage de leurs clients. Handicapés par l'absence de point de vente, ils doivent tisser des liens virtuels plus impactants. «Nous ne disposons d'aucune relation physique avec nos clients, mus n'avons pas de possibilité de les accueillir. Nous favorisons donc davantage une attitude, une manière d'écrire, d'engager un processus d'achat, de répondre au téléphone», précise Christophe Lasserre.

    Cependant, pour se targuer d'une proactivité irréprochable aux attentes de la clientèle, l'entreprise doit d'abord s'attacher à déterminer le profil, les besoins et attentes de cette dernière. La difficulté consiste alors à croiser les informations détenues par le centre de contacts, la direction marketing et la force commerciale. Les modes de comportement, les préférences, les habitudes des clients déclarés ou perçus sont des éléments que l'entreprise ne peut ni négliger ni conserver dans un service dédié. La construction de cette base de données vise à fournir un référentiel client unique au service de l'expérience client. En outre, elle rend possible la déclinaison de stratégies par services claires et cohérentes. Comme le souligne Patrick Burtin, le service après-vente peut très bien, par exemple, détenir une information pouvant inciter à un rebond commercial. Si les deux entités sont cloisonnées, une vente risque d'être perdue. Partager les informations et soigner la relation client a aussi des visées mercantiles. En effet, il devient possible grâce à ces deux attitudes de générer des revenus.

    L'entreprise envisage souvent de distinguer les consommateurs en fonction de leur potentiel. Et, s'il convient d'offrir à toutes les catégories un bon niveau de service, les plus intéressantes requièrent un supplément d'attention. «Il faut comprendre les opportunités de transformation. Ced suggère de collecter l'information client et de la scorer en temps réel. L'entreprise se positionne ainsi au plus proche des clients», précise Eric Falque.

    Dans la même optique, les entreprises se doivent de porter intérêt au cycle client. La direction de la relation client se fixe comme impératif de réfléchir sur les événements-clés qui jalonnent ce cycle. En l'occurrence, cette analyse confère à la marque le pouvoir d'anticiper sur les actions et demandes client. Le développement d'approches individuelles assure un maximum de contentement et d'efficacité.

    à lire

    Une sélection des derniers ouvrages parus sur la gestion de la relation client.
    Gestion de la relalion client pour la maîtrise du marché, par Michel Goyhenetche, Jacques Bernard-Bouissières et Philippe Loup (Lavoisier, 2007).

    Cher Client, par Jérôme Delacroix (EBG, 2007).

    Stratégie de gestion des relations clients, par Laurent Hermel (Afnor, 2006).

    Le service à la clientèle, par Gilbert Rock et Marie-Josée Ledoux (Erpi, 2006).

    Gestion de la relation client, par Ed Peelen (Peerson education, 2006).

    CRM, par Stanley Brown (Village Mondial, 2006).

    Gestion de la relation client, par René Lefébure et Gilles Venturi (Eyrolles, 2004).


    Sébastien Mahieux(LCL): «Celui qui pilote la relation client, c'est le client. Aujourd'hui, il veuf choisir son mode d'interaction et attend que l'on soit compétent.»

    Et la techno?

    Dans les deux, trois ans qui ont suivi l'année 2000, beaucoup de sociétés ont misé sur le buzz technologique et se sont équipées massivement de centres d'appels, de logiciels...«Mais, si la technique aide à l'industrialisation, elle ne résout pas les problèmes organisationnels. La relation client nécessite de repenser les process et les méthodes de travail», indique Eric Falque. La clé de la réussite d'un projet de relation client ne réside pas tant dans la technologie que dans la volonté de l'organisation de mieux utiliser les informations dont elle dispose. Bien souvent, l'utilisation d'outils CRM n'a pas automatiquement généré un retour sur investissement, faute de maîtrise globale des renseignements clients. Une minorité d'entreprises ont repensé l'organisation de leur structure et de leur processus en amont; ce qui a vraisemblablement causé la faiblesse de la rentabilité des outils.

    En outre, les solutions sont souvent génératrices de statistiques et autres reporting. Or, la maîtrise de la satisfaction client passe encore souvent par l'étude d'indicateurs. Pour l'instant, les entreprises se contentent d'analyser segment par segment la qualité de la relation client. Elles considèrent qu'en agrégeant les indicateurs relatifs à chaque département (marketing, commercial, service clients), elles détiennent une approximation de la vision globale du consommateur sur l'entreprise. Ainsi, les entreprises se focalisent sur le taux de clients fidélisés, le taux de recommandations, le pourcentage de ventes conclues, le taux d'appels abandonnés, le respect des engagements de délais...autant de chiffres alignés, difficiles à compiler et surtout incapables de retranscrire la valeur du lien entre le client et l'entreprise. Les mesures qualitatives reflétant l'impression du client lors d'une phase d'interaction sont également de mise et s'avèrent tout aussi imparfaites puisqu'elles segmentent la relation client.

    En tout état de cause, la stratégie client paraît délicate à mettre sur pied. D'autant que le challenge consiste à la faire évoluer dans le temps en tenant toujours compte des orientations du marché.

    Il faut faire de la relation client un élément essentiel du quotidien des autres métiers et les sensibiliser à son importance.
    Christophe Lasserre, Alapage.com