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La réclamation: obstacle ou enjeu?

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La plupart des entreprises ont saisi l'importance de traiter correctement les réclamations. Pour autant, la gestion de ce type de demandes est une activité singulière nécessitant un savoir-faire particulier.

@ © Fotolia/Jaimie Duplass/ Vladimir Ovchinnikov /LD

Certes, le consommateur se montre de plus en plus exigeant et ne manque pas de se manifester auprès des entreprises pour affirmer son mécontentement. Pour autant, ses incursions sont bien souvent justifiées. «Près de 95% des réclamations émanant des clients sont fondées», estime Philippe Diétrie, p-dg et fondateur du cabinet d'études et de conseil Inergie. En B to C notamment les consommateurs ont le réflexe d'alerter les sociétés sur leur insatisfaction et leurs problèmes. De plus, lorsqu'ils n'obtiennent pas la réponse attendue, ils n'hésitent plus à aller devant les tribunaux; les rapports client/entreprise ayant tendance à se «judiciariser». En outre, les communications difficiles entre les deux parties se traduisent aussi par des commentaires déposés sur les blogs et les forums venant entacher l'image des entreprises. Pour limiter ces phénomènes, il reste aux établissements «à définir des organisations claires et formalisées pour traiter les réclamations», précise Arnaud Félix, responsable projet senior chez NF Service. Un enjeu de taille dès lors que les points de contacts s'avèrent nombreux. La plupart des marques ont pris l'initiative de laisser le choix aux clients lorsqu'ils souhaitent s'exprimer. Aussi bien à l'oral qu'à l'écrit, les possibilités sont nombreuses: téléphone, face-à-face, courrier, Web... A noter tout de même, si le mécontentement est clairement identifié lors de manifestations écrites, «à l'oral, un risque de déperdition existe, essentiellement dans les cas où les demandes ne sont pas tracées», prévient Philippe Diétrie.

Philippe Diétrie (Inergie)

«Près de 95% des réclamations émanant des clients sont fondées.»

Si, de manière caricaturale, il existe un amalgame entre traitement des réclamations et demandes de remboursement, la réalité se révèle tout autre. Dans sa démarche, le client cherche juste à se manifester. Il ressent le besoin d'instaurer une communication one-to-one. Cet échange reste un moyen d'humaniser la relation. De plus, vis-à-vis des personnes prenant l'initiative d'un échange, l'entreprise a les moyens de gérer le problème et de les convaincre de rester fidèles à ses produits ou services. Elle dispose d'une chance de s'expliquer, de se rattraper et/ou même de s'excuser. La nature de la réponse apportée dépend de différents paramètres. En premier lieu, le profil client l'affecte largement. Derrière la prise en compte des remarques, il existe des enjeux économiques importants. Ensuite, systématiquement, les organisations recevant des réclamations discernent celles dont les motivations sont sérieuses de celles qui, au contraire, n'ont pas de fondements réels. Ces dernières peuvent, par exemple, provenir d'un défaut d'utilisation du produit. Il convient aussi d'identifier l'écart entre la qualité attendue par le client, à la fois au niveau du produit ou du mode de commercialisation ou même de la gestion de l'après-vente, de celle délivrée. La différence est susceptible de créer de la frustration et mérite un intérêt particulier. Autre point de vigilance, les conditions générales de vente. Parfois, le consommateur pense sa requête légitime sans avoir, au préalable, vérifié son contrat.

«Un gisement pour conduire des améliorations au quotidien»


Interview d'Emmanuel Santoni, responsable du service clientèle central de la RATP


Disposez-vous d'un service dédié chargé de traiter les réclamations?
La RATP est une entreprise décentralisée constituée de réseaux. De fait, l'intérêt particulier que nous avons développé pour le traitement des problématiques clients passe par l'identification des sources de problèmes, ligne par ligne. Chacune dispose donc de son propre service clientèle. Pour autant, une équipe de sept personnes existe en central et possède trois missions principales. Elle s'occupe de bâtir les argumentaires pour les chargés de clientèle du réseau, de procéder au remboursement des différents abonnements et de traiter les réclamations qui concernent la politique mise en oeuvre par l'entreprise. Les deux structures en mesure de répondre aux demandes sont imbriquées et interconnectées. D'ailleurs, les outils utilisés pour enregistrer et traiter les problématiques sont similaires. La cellule centralisée intervient pour soutenir les agents sur le terrain. A noter que, dans 60% des cas, les réclamations font suite à verbalisation.


Quelle réalité mettez-vous derrière une réclamation?
Il s'agit de la traduction par un contact d'un dysfonctionnement perçu par le client avant, pendant ou après son trajet. Avec cette définition, volontairement imprécise, nous recueillons un ensemble de demandes à mi-chemin entre réclamation et sollicitation. La RATP s'engage à répondre à l'ensemble des manifestations des clients dans les plus brefs délais. Nous nous sommes fixé un engagement de service à ce niveau, même si nous ne souhaitons pas le communiquer. Et puis, la personnalisation du retour a de l'importance.


Comment les clients perçoivent-ils ce service?
Tous les trois ans, nous menons une enquête. Actuellement, il y en a une en cours. La dernière révélait une satisfaction des clients vis-à-vis des outils de contacts. Mais les répondants affirmaient vouloir des explications honnêtes et des retours sur le traitement de leur mécontentement. Dans les faits, nous considérons systématiquement que le client est de bonne foi, jusqu'à preuve du contraire. Nous ne remettons jamais en cause son vécu et faisons preuve d'empathie. Nous enquêtons et interrogeons les agents concernés par la demande. Ce processus peut nécessiter des délais importants, puisque nous ne voulons en aucun cas désorganiser le service. En outre, nous travaillons avec des associations de consommateurs ou d'usagers des transports pour repérer en amont les points d'insatisfaction.


Par quel canal, les clients vous contactent-ils?
Il est possible de nous joindre par courrier, e-mail, téléphone et en s'adressant directement à un agent. Nous ne recevons que 10% des demandes par e-mail. Pour le téléphone, le public dispose d'un numéro court, le 3246.


Au sein de la RATP, comment vit-on les réclamations?
C'est un gisement pour conduire des améliorations au quotidien. Ces dernières sont d'autant plus importantes qu'il existe un risque d'attrition. Nous veillons donc en permanence à la qualité de nos réponses. Nous devons transporter les personnes dans les meilleures conditions et, lorsque ce n'est pas le cas, il y a excuses et/ou indemnisation.

De la méthode

La mise en place de «capteurs» peut parfois aider à la collecte des informations. Les réclamations latentes méritent d'être analysées au même titre que les plus explicites. La mise en avant des diverses possibilités de dépôt des réclamations constitue un premier pas pour assurer la collecte. Les entreprises doivent réaliser que les clients mécontents n'exprimant pas leur point de vue alimentent l'attrition ou alors sont frustrés dans leur rapport avec la marque.

Toutefois, quelle que soit la teneur du propos, le but des organisations reste de désamorcer le mécontentement des clients, notamment en apportant une réponse argumentée. «Les entreprises ont intérêt à se montrer compréhensives et à prendre le temps de reformuler la question du client. Et puis, elles doivent absolument avoir en tête la nécessité de préserver la relation commerciale», conseille Catherine de Pesquidoux, p-dg de Communication-Qualité, cabinet spécialisé dans le conseil. La prise en compte du problème reste l'étape subsidiaire. Les réclamations doivent faire l'objet d'un traitement approprié et, une fois récoltées, leur enregistrement s'impose. Ce dernier assure de mesurer le degré d'urgence des différentes demandes qui seront ensuite hiérarchisées. Outre la question de l'urgence, la typologie du dossier à traiter constitue un mode de classement.

Rapidement, la personne qui recueille la réclamation a pour mission de s'attacher à identifier le facteur déclenchant du mécontentement. Un travail de décryptage et d'analyse des propos tenus s'opère alors. «Il faut écouter le client et essayer de le comprendre. La personne chargée des réclamations doit poser de bonnes questions afin d'éclaircir la situation. Le discours, la lettre sont agrémentés d'opinions, voire d'idées reçues. Il faut pousser le client à se contenter d'exprimer des éléments factuels», précise Jean-Michel Prat, manager du pôle Services de Cegos. Pour beaucoup d'acteurs, accuser réception de la complainte constitue une étape importante, qui témoigne de la volonté de l'entreprise de ne pas laisser des interrogations en suspens. Ainsi, s'opère la prise en charge. Elle rassure certains interlocuteurs et peut éventuellement s'avérer une source d'apaisement. Ce n'est qu'une fois ce cap franchi que le dialogue peut s'instaurer. Le conseiller à distance, ou la personne présente sur le point de vente, se charge de reformuler la problématique. Ceci fonctionne particulièrement bien dans les situations faciles. «La considération du mal-être du client aide à la résolution du problème», atteste Catherine de Pesquidoux. En outre, lorsque le niveau 1 se trouve face à des questions à sa mesure, il peut envisager de les gérer directement.

La réclamation a son association

«Transformer le pépin en pépite», telle est, depuis sa création en avril 2004, la devise de l'Association pour le management de la réclamation client (Amarc). Cette philosophie vise à aider les entreprises à dédramatiser les plaintes et à les considérer, au contraire, comme des éléments positifs à prendre en compte dans une démarche continue de progrès. En outre, l'Amarc a pour vocation de permettre à ses membres de se rencontrer et d'échanger. Le traitement des réclamations se professionnalise et ce réseau de professionnels doit donner l'occasion aux managers de différents secteurs de se challenger et de déceler les meilleures pratiques. Aujourd'hui, coexistent au sein de l'Amarc des clubs métiers permettant d'approfondir encore davantage le débat par branche d'activité.
Le sujet de la réclamation prend une telle ampleur que l'Amarc compte aujourd'hui 250 membres, contre 25 à ses débuts. «Désormais, de jeunes entreprises viennent chercher à l'Amarc des réponses à leurs problématiques en matière de réclamations auprès d'entreprises avancées sur le sujet», explique Chantal Tryer, la présidente de l'association.
En 2009, l'Amarc, dont le bureau doit être renouvelé, se fixe des objectifs clairs et notamment celui de rester ancrée dans le concret.

Mener l'enquête

En revanche, lorsque la réclamation concerne un ou plusieurs aspects complexes, un travail d'investigation démarre. «L'entreprise se charge d'identifier la source du dysfonctionnement», estime Arnaud Dubin, directeur de la relation client de Mediapost. Au sein de l'entreprise spécialisée dans la publicité non adressée et la donnée, un certain nombre d'éléments sont vérifiés, comme le respect des conditions générales de vente, les détails concernant les livraisons sur les plateformes... «Les réclamations sont aussi l'occasion «d'éduquer» le client», poursuit Arnaud Dubin. Parfois, ce dernier a sa part de responsabilité et il faut qu'il l'accepte. En B to B, il est moins évident de repérer les torts de chacun. De plus, l'identification d'éléments perturbateurs permet de mettre sur pied des actions correctrices. Si, bien sûr, la réclamation est un moyen pour l'entreprise de progresser, elle ne doit pas perdre de vue son engagement à répondre au client. «Il convient d'adopter un schéma compréhension/solution», explique Catherine de Pesquidoux. En termes de canal, il est usuel d'utiliser celui de l'interlocuteur. Pour autant, certaines organisations plaident pour le contact direct. En tout cas, la personnalisation de la réponse reste un passage obligé.

Au final, toutes les demandes ne sont pas satisfaites. «Parfois les entreprises perdent des clients par maladresse. Il faut mettre en place un savoir-faire relationnel et communiquer avec pédagogie», poursuit Catherine de Pesquidoux. La méthode développée par cette dernière met l'accent sur deux attitudes à proscrire lorsque l'on traite de réclamations: les jugements négatifs et tous les éléments appartenant au domaine de l'opinion. En négligeant cette règle, il existe un risque de blocage de la relation et de création de distance.

Les différentes étapes du traitement des réclamations méritent d'être tracées. Un outil CRM favorise la constitution d'historiques indispensables pour la prise de dossiers en cours de route et également pour repérer les personnes les plus «remontées» contre la marque. «Le risque de perdre un client qui a réclamé plusieurs fois existe, indique Arnaud Félix. L'entreprise doit gérer la situation de la manière la plus optimale possible. De plus, certains sont des Réclamants professionnels«et il ne faut pas leur laisser de porte ouverte. Dans la construction d'une politique qualité s'appuyant, par exemple, sur des certifications comme NF Service ou ISO, la traçabilité fait partie des fondamentaux.» Des propos complétés ainsi par Jean-Michel Prat: «Lorsque des individus se plaignent dans l'optique d'obtenir des avantages, le système devient pernicieux. Défait, les réclamations justifiées se noient dans la masse de celles sans véritables fondements et les empêchent d'aboutir.» L'enregistrement apporte beaucoup pour effectuer un travail d'analyse du suivi de la demande.

Gagnant-gagnant

L'impact d'un traitement adapté des réclamations est positif à plusieurs niveaux. En termes de fidélisation, il y a un enjeu fort pour les entreprises à soigner ce volet et à favoriser la construction d'une relation de confiance. Dans cette optique, l'intervention de l'entreprise joue indéniablement sur la satisfaction client. De plus, la prise en compte des remarques permet de faire évoluer les politiques qualité des entreprises. Lors du lancement de nouveaux produits, la remontée de dysfonctionnements aide à leur amélioration. «Parfois, de petits ajustements permettent de faire diminuer sensiblement le nombre de problèmes soulevés», note Jean-Michel Prat. Les process méritent aussi de temps à autre d'être révisés pour plus d'efficacité. Les réclamations éveillent la vigilance de l'entreprise. Elles méritent une attention particulière car elles sont des indicateurs d'alerte, des «warnings». «Elles doivent inviter les entreprises à définir des axes de progrès», souligne Jean-Michel Prat. Une fois déterminés, les éléments à travailler méritent d'être couchés sur le papier et diffusés auprès des différents services sous forme de plans d'actions. Parfois, les entreprises peinent à repérer leurs points faibles. Les réclamations lèvent le voile sur ces derniers et les poussent à aller de l'avant.

Jean-Michel Prat (Cegos):

«Il faut pousser le client à se contenter d'exprimer des éléments factuels.»

L'UCPA adopte le mode écrit

Si 97 % des stagiaires s'avouent satisfaits, l'association reçoit tout de même un certain nombre de réclamations.

L'Union nationale des centres sportifs de plein air (UCPA) définit une réclamation selon deux paramètres. D'une part, l'existence d'une non-conformité par rapport à la promesse de vente et, d'autre part, le vécu du client. Le premier élément repose sur l'absence de respect des engagements de l'association. Le deuxième relève davantage d'un décalage en termes de perception. Dans les deux cas, l'UCPA peut très bien ne pas avoir la maîtrise de ce qui s'est produit: conditions climatiques difficiles, contexte géopolitique... «Nous mettons pourtant en place des dispositifs pour verrouiller les prestations au niveau local, mais parfois un décalage de perception entre l'imaginaire client et l'expérience qu'il va vivre peut exister», reconnaît Stéphane Bourrier, directeur Qualité de l'UCPA

Identifier les faits

Quoi qu'il en soit, après réclamation, une enquête est systématiquement menée. Et toutes les demandes sont gérées de manière centralisée par une équipe dédiée comprenant quatre personnes. En termes de canaux de contacts, l'UCPA propose le mail et le courrier. «Nous ne communiquons pas notre numéro de téléphone parce que nous restons une petite structure et que nous ne sommes pas dimensionnés pour absorber le flux», précise Stéphane Bourrier. De plus, l'écrit facilite le travail d'investigation dans la mesure où l'expression des motifs de mécontentement peut être transférée. La hiérarchisation des requêtes dépend de leur caractère urgent et/ou grave. L'association répond cependant aux courriers en moins de quinze jours et aux e-mails en cinq à neuf jours. Les compensations, qui ne sont pas systématiques, prennent la forme d'avoirs ou de remboursements.

Les conseillers en charge des réclamations doivent savoir «garder une certaine distance par rapport à des comportements agressifs. Ils doivent se protéger, tout en faisant preuve d'empathie», atteste Stéphane Bourrier. En outre, ils connaissent la stratégie de l'entreprise et la politique à appliquer pour chaque situation.

Stéphane Bourrier (UCPA)

Les conseillers doivent garder une certaine distance, tout en faisant preuve d'empathie.

Norauto s'attache à la personnalisation

Processus Norauto soigne tout particulièrement le traitement des réclamations. Il cherche notamment à identifier des axes de progrès.

Chez Norauto, la gestion des réclamations s'effectue depuis le centre de contacts. Une cellule dédiée s'en charge dans la mesure où «fournir de l'information et prendre en charge le mécontentement sont deux métiers bien distincts, même s'ils requièrent des compétences similaires (relationnel, rapidité de réponse, qualité de l'information fournie...)», explique Catherine Rucky, directrice relation client et centre de contacts de l'enseigne. Les conseillers en charge des mécontents présentent des profils particuliers. La maturité, le souci de l'autre et la prise de recul sont fondamentaux. Même dans les moments délicats, ils s'attachent à rester courtois et garder leur ligne de conduite.

Sur le plan pratique, le processus de traitement de l'insatisfaction implique l'ensemble des interlocuteurs du client. «Pas question pour les sept conseillers dédiés aux résolutions des «litiges» de devenir des donneurs de leçons. Au contraire, si leur rôle est bien de pointer des imperfections, ils se doivent aussi d'instaurer un dialogue avec les différents services, de prendre suffisamment de recul pour aider à la conduite du changement», explique Catherine Rucky. Au niveau des procédures, la première étape consiste à écouter le client et à comprendre sa problématique. «Dans les années quatre-vingt, nous donnions systématiquement raison au client. Aujourd'hui, nous devons être vigilants car nous sommes dans une société consumériste. Il faut que la réparation soit en lien avec un événement qui s'est réellement produit», assure Catherine Rucky. En ce sens, aucun geste commercial n'est consenti de manière automatique. Chaque fois que les consommateurs se manifestent, Norauto accuse réception de leurs messages dans les 24 heures. Ensuite, le service dédié regarde de près ce qui a généré la frustration et mène l'enquête. «Nous tentons d'agir avec le plus de discernement possible», prévient Catherine Rucky. La tâche est ardue. Au bout de cinq jours, si aucun retour n'a été effectué au demandeur, il est rappelé. Ce délai fixé par Norauto est reconductible. Il a de l'importance, car il contribue à rassurer les clients. En même temps, il met ces derniers en relation avec un interlocuteur unique dont ils connaissent les coordonnées. Ce qui humanise la relation à un moment où le conseiller se doit de donner une autre image de l'entreprise. Si la concurrence sur les prix fait rage, la bataille touche surtout la qualité de la relation client. «En conséquence, nous devons absolument nous inspirer des réclamations pour conduire une dynamique de progrès», soutient Catherine Rucky. Norauto estime que le marketing de masse ne suffit plus. A taille et activité égales, à image similaire, tout le monde a les moyens de faire de la communication. Les marques doivent désormais activer de nouveaux leviers. En tout cas, prendre en compte les réclamations est une attitude payante puisque, dans 70% des cas, le client auquel l'enseigne a répondu la fréquente à nouveau.

Pêle-mêle

Chez Norauto, le champ des réclamations est vaste: commentaires sur l'accueil, tenues des collaborateurs, publicités, mécontentement suite à des pannes récurrentes et des constatations sur les produits... Les remarques varient largement selon le moment. «Nous avons eu ces derniers temps pas mal de questions liées au développement durable. En outre, ce qui a trait au prix motive déplus en plus de réclamations. Ces dernières sont le reflet des problématiques de la sociâé», note Catherine Rucky. La réponse se fait par l'intermédiaire du téléphone, la voix restant un mode d'interaction privilégié offrant de la proximité.

Tous les échanges sont tracés grâce à un outil CRM. Ainsi des statistiques sont élaborées. Et tous les collaborateurs peuvent prendre un dossier en cours et apporter des réponses. Pour mobiliser les opérationnels, une liste des litiges est envoyée au directeur des points de vente concernés. Ce dernier peut s'en servir pour élaborer des briefs pour l'encadrement et mener des actions concrètes. De plus, les autres services, comme les achats, le marketing, reçoivent aussi des comptes rendus. Derrière la prise en compte des réclamations, il existe un enjeu de fidélisation. En outre, elle évite que soient relayés des propos négatifs et fâcheux sur la marque; les médias et Internet étant des sources d'information très susceptibles de nuire à l'image.

De plus, la facilité d'accès aux tribunaux et la forte présence des associations de consommateurs sont des éléments à prendre en considération. «Aujourd'hui, nous avons 60 millions de juristes en France, alerte Catherine Rucky. Dans ce contexte, notre rôle est de désamorcer les conflits.»