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La pérennité au prix de la reconnaissance

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Le directeur du call center nordiste de la filiale de France Télécom en appelle à toutes les volontés afin que les métiers de la relation clien tèle soient reconnus à leur juste valeur.

Quelles sont la vocation et l'organisation du site lillois de FTMS ?


Le centre d'appels de Villeneuve d'Ascq, ouvert depuis mars 98, est dédié à la gestion des clients OLA. Le service s'organise en plusieurs métiers distincts. A commencer par le front office, qui constitue sans doute un des plus gros plateaux de France Télécom avec, à lui seul, 240 conseillers et un trafic entrant de 15 000 appels traités chaque jour. Un conseiller équivalent temps plein reçoit sur une journée une moyenne de 96 appels, ce qui représente 12,8 contacts par heure et une durée moyenne de communication de 230 secondes. Cette structure traite toutes les questions susceptibles d'être formulées dans le cadre de la gestion d'un compte client (modifications de contrats, ajouts d'options, explications factures, manipulations du portable, suspensions et rétablissements de lign...). Les clients OLA peuvent contacter le service soit en composant le 500 depuis leur mobile, soit en appelant d'un poste fixe le 0803 000 500, Numéro Indigo servant de point d'accès unique au call center.

Il s'agit d'un numéro unique ?


Oui. Le front office traite l'objet de la demande, renseigne le client, trace l'appel dans le système d'information et transmet si nécessaire via messagerie le dossier pour traitement différé au service ad hoc, par exemple le back office. Celui-ci constitue le deuxième métier du service clients ; il emploie 80 personnes et prend en charge, d'une part, les dossiers transmis par la front line, d'autre part le courrier envoyé directement par les clients, qui représente pas moins de 5 000 lettres quotidiennes, auxquelles nous répondons par 5 000 autres messages postés. Le troisième métier, qui s'est développé progressivement, concerne toutes les opérations de gestion du compte et du recouvrement. Les clients utilisateurs de la téléphonie mobile sont en croissance exponentielle a fortiori en France où les opérateurs pratiquent les prix les plus bas d'Europe. Ce qui ne va pas sans générer des litiges, dus à des paiements dilatoires ou à des non-paiements. 45 personnes traitent ici des cas sensibles (échéanciers de paiement) voire délicats (surendettement).

Dans quel cadre envisagez-vous les actions de fidélisation ?


C'est là le quatrième métier du service clients OLA, né en juin 1998. Devant le succès des ventes et par manque de place à Villeneuve d'Ascq en raison de notre développement, nous avons transféré cette activité dans un deuxième site FTMS à Valenciennes. Une équipe, aujourd'hui riche de 30 personnes, y a pour mission de convaincre nos clients de rester fidèles à France Télécom lorsqu'ils ont la tentation de nous quitter. Mais la mission ne s'arrête pas là. Il s'agit également d'éviter cette tentation par des actions proactives, ceci pour nos meilleurs clients (notamment offres promotionnelles ciblées). L'activité fidélisation n'est plus uniquement le fait de notre équipe valenciennoise : elle se diffuse également dans toutes les autres activités du centre, front, back et recouvrement. Chaque contact est l'occasion de fidéliser le client, le prosélytisme s'impose.

Le site de Valenciennes est-il plus spécifiquement dédié à la fidélisation ?


Près de 100 conseillers s'y consacrent à d'autres missions : l'homologation de contrats avant commissionnement des distributeurs, la prise d'abonnements à distance, le traitement de couponning suite à des actions promotionnelles, le traitement des résiliations, etc. Autre particularité du site FTMS de Valenciennes : celui-ci a développé un savoir-faire innovant dans la mise au point d'automates permettant une élévation sensible de la productivité. Il s'est également illustré par de brillants résultats obtenus sur les campagnes d'appels sortants.

Quelle est la part qu'un service de gestion d'abonnés à la téléphonie mobile peut aujourd'hui accorder à l'émission d'appels ?


A titre d'exemple, sur le recouvrement, nous nous attachons à être de plus en plus proactifs, en travaillant en appels sortants. Aujourd'hui, nous arrivons à recouvrer de la sorte près de trois millions de francs chaque mois avec une élévation permanente de la performance de nos 19 conseillers. Le problème des stratégies proactives en émission, c'est qu'elles coûtent très cher. On ne peut donc les appliquer qu'à des tranches de clientèle très ciblées, dans le cadre d'actions de recouvrement, mais aussi de montée en gamme ou de promotions avec ventes additionnelles par exemple. En ce qui concerne FTMS, je pense que ces activités proactives ciblées en émission d'appels vont se développer, car elles accompagnent le développement de la valeur-client. Mais la proactivité n'est pas uniquement synonyme d'appels sortants : elle concernera de plus en plus la réception d'appels. Quoi de plus naturel et de plus efficace qu'une action proactive menée sur un appel spontané reçu du client ; celui-ci est forcément très réceptif à un élargissement de sa demande. C'est de la bonne démarche client dans un esprit gagnant-gagnant.

Pourquoi avoir choisi Lille ?


Pour plusieurs raisons. Premièrement, la proximité de Paris : une heure de train. Deuxièmement, les locaux que nous louons à la société immobilière du groupe Auchan. Ces locaux correspondent parfaitement à l'exploitation d'une structure comme la nôtre : faux plancher et open space aménageable sur 3 000 mètres carrés. Pour l'anecdote, nous avons procédé à 10 réorganisations de locaux en l'espace de deux ans sur le même site. A Valenciennes, nous utilisons des locaux France Télécom sur 2 000 mètres carrés, là aussi reconfigurables à souhait. Troisième facteur d'explication pour cette implantation à Lille : le volontarisme et l'implication des élus locaux. Martine Aubry ou Pierre Mauroy se sont sans doute investis plus que d'autres, avec l'aide efficace de l'APIM (Agence pour la Promotion Internationale de Lille Métropole). Sans leur pugnacité et leur détermination, notre centre se serait peut-être installé à Nantes ou Lyo... ou ailleurs encore. Enfin, quatrième raison de notre choix nordiste : l'existence d'un bassin d'emploi très favorable, une culture vépéciste très ancrée et donc un vivier d'emplois qualifiés, formés à la relation clients à distance.

Et deux ans après, s'il fallait revenir sur ces quatre facteurs ?


Pour ce qui est de la proximité de la capitale, des locaux et de la volonté politique, rien à redire. Là où les choses se corsent, c'est sur la dimension ressources humaines. Durant ces deux premières années, nous avons bénéficié d'un vivier remarquable. Nous avons pu créer 250 emplois avec des personnels de grande qualité, qui constituent aujourd'hui la force vive de notre centre. Sans difficulté de recrutement qui plus est. Nous avons également fait venir de la maison mère France Télécom une soixantaine de personnes en tout. En tant que filiale, nous avons un rôle d'exemplarité pour l'ensemble du groupe, notamment sur la question de l'emploi. Mais aujourd'hui, et ce depuis quatre mois environ, la question des ressources humaines commence à se poser avec plus de difficulté. Parmi les derniers conseillers clients recrutés, de plus en plus nous quittent rapidement, souvent parce qu'ils découvrent un vrai métier pour lequel ils ne sont pas faits. C'est là un signe très clair d'assèchement du bassin d'emploi en personnel qualifié.

Comment expliquez-vous cela ?


Tout d'abord par le nombre de centres d'appels implantés aujourd'hui sur la région lilloise. Et, en l'occurrence, le nombre de personnes travaillant en call centers va, je pense, augmenter très nettement encore durant deux à trois ans. Cette situation est très préoccupante. Il faut désormais recruter beaucoup de nouveaux collaborateurs pour en stabiliser quelques-uns.

Et plus précisément ?


Une formation initiale, chez nous, se déroule sur trois semaines, ce qui représente un investissement important pour l'entreprise. Pour chaque session de formation, nous intégrons 12 personnes. Aujourd'hui, durant la formation, ils sont déjà en moyenne deux à partir. Sur les dix qui restent, deux vont ensuite nous quitter dans les trois premiers mois. Mais le fait est que le recrutement s'oriente aujourd'hui, par la force des choses, vers une population de jeunes gens directement sortis des écoles ou des circuits universitaires et qui n'ont pas d'expérience dans le traitement de la relation client. Par conséquent, ils ne savent pas ce qu'est un centre d'appels et peuvent très vite déchanter. Ce qui fait que, pour stabiliser dans le centre 12 nouveaux conseillers, il nous aura fallu en rencontrer trois fois plus. La source se tarit de manière alarmante.

"Alarmante", le terme est peut-être un peu for...


Non, parce que cela n'est pas sans conséquences importantes, tant pour le fonctionnement de l'entreprise que pour le développement de l'économie locale. Pour ce qui est de l'entreprise, ces difficultés de recrutement sont à terme une menace pour la qualité de service délivrée au client. Pour la région, c'est aussi un risque. Ce qui est rare est cher. Et les entreprises pourront vite être tentées de délocaliser leur activité dans des régions où la main d'oeuvre qualifiée est plus accessible, plus disponible. Là également où le volontarisme des collectivités aura donné naissance à des montages ambitieux. Et pourquoi pas à l'étranger.

Comment jugez-vous le travail des sociétés spécialisées dans le travail intérimaire ?


Notre centre FTMS a créé 250 emplois en 18 mois, ce qui est fidèle à l'engagement initial que nous avions pris. Près de 70 % de notre effectif est aujourd'hui pérenne. Nous ne faisons plus appel à l'intérim que pour 30 % de notre activité, ce qui est très faible au regard des fluctuations de flux que nous devons traiter. Cela dit, le recours à l'intérim reste pour nous indispensable. Précisément, j'ai l'impression que les sociétés d'intérim, dans un contexte de chômage élevé, se sont contentées jusqu'à présent de puiser dans la source naturelle de l'emploi qualifié disponible. Sous la double impulsion de la reprise économique et du développement des centres d'appels, la source s'est asséchée, et ces sociétés n'ont pris aucune initiative pour prévenir le phénomène et favoriser la régénération des emplois qu'elles ont consommés. Je suis assez déçu du manque de créativité de certains responsables de ces sociétés : ils se comportent en exploitants de ressources humaines là où il faudrait aujourd'hui se comporter en développeur et en fidélisateur de ressources humaines. Citoyenneté n'exclut pas profit, mais exploitation ne peut être que synonyme de paupérisation dans notre métier.

Quel est votre discours face aux responsables de sociétés d'intérim ?


J'ai un discours très clair face à ces acteurs de l'emploi, notamment les leaders du marché, Adecco et Manpower : "Je veux du personnel qualifié. Celui que vous me proposez aujourd'hui est souvent inadapté. Idée parmi tant d'autres : pourquoi n'avez-vous pas encore créé votre propre école régionale ou nationale de formation pour la filière des métiers de centre d'appels ? En ce qui me concerne, je ne veux plus assumer financièrement la formation de mes nouveaux recrutés intérimaires. La couche fondamentaliste de formation, c'est à vous, sociétés d'intérim, de l'assurer et de la financer. La couche spécialisée de formation, c'est à moi de l'assurer, mais c'est à vous de la financer. Si vous ne savez pas comment faire, venez me voi... je vais vous expliquer."

Les centres d'appels nécessitent des investissements lourds. Où trouver l'argent ?


Il faut faire preuve d'un peu de sérieux et de volontarisme. Les fonds existent à la fois pour financer la création d'emplois, mais aussi pour financer les investissements souvent importants lorsqu'il s'agit de call centers. Il suffit de monter des dossiers solides pour les obtenir. Cela concerne tous les acteurs (les entreprises elles-mêmes, les sociétés d'intérim, les prestataires de services mais aussi les collectivités locales, conseil régional, communauté urbaine, ville, CCI, organismes spécialisés). Or, très peu de dossiers ambitieux sont montés et pourtant les fonds les attendent. Lorsqu'au titre d'une année, les institutions européennes sont prêtes à investir dans 20 projets NTIC d'envergure (avec financement d'emplois à la clef), seuls 5 dossiers sont présenté... Ce sont des dizaines de millions de francs qui ne sont pas captés faute de motivation, faute de dynamisme, faute d'esprit d'entreprise, faute de compétence tout simplement. Les NTIC, les call centers, cela n'est pas toujours très concret pour les décideurs et les élus, et pourtan...

Les sociétés privées ont aussi leur part de responsabilit...


Certes. Mais les collectivités locales sont loin d'être irréprochables : le secteur privé ne peut pas tout faire. Si l'on ne tient pas ce type de discours aux responsables des collectivités locales, l'explosion du marché à laquelle nous sommes en train d'assister dans le domaine des call centers ne sera qu'un pétard mouillé. C'est comme si on travaillait à développer de la valeur ajoutée sans que personne ne sache la cultiver. A ce compte-là, on peut très bien exporter tout de suite nos centres d'appels à Dublin ou à Rabat.

Que préconisez-vous pour que ce discours se traduise en actions ?


Tout d'abord, rien n'est perdu. Tout dépend de la prescience que les acteurs locaux ont du problème : employeurs, sociétés prestataires, collectivités locales et territoriales, intermédiaires de l'emploi. Nous avons tous un rôle à jouer dans l'élévation du niveau d'exigence. Il faut être pugnace. S'adresser au bon élu, ça n'est pas simple, avoir accès à Martine Aubry, ça n'est pas facile, convaincre les sociétés d'intérim, c'est dur. Il est clair qu'au niveau d'une région, puisque c'est à ce niveau qu'il faut faire converger les forces, le seul contexte économique, même s'il connaît un plein essor, ne suffit pas. On voit aujourd'hui fleurir des projets NTIC dans les régions françaises les plus avancées, ceci sous couvert de développement de l'emploi. Mais à y regarder de plus près, le contenu NTIC recèle souvent un contenant décevant et teinté d'intellectualisme. Au sein d'un projet NTIC, les collectivités seraient bien inspirées d'identifier un projet "Industrie des centres de relations à distance", peut-être moins ésotérique que NTIC, mais tellement plus concret et plus pragmatique en termes d'emplois. La réalité est brutale : le potentiel d'une région est de consacrer 2 % de sa population active à l'industrie des centres d'appels. Les créations d'emploi potentielles se chiffrent en milliers au niveau d'une région comme celle de Lille. Et aux esprits chagrins qui s'inquiéteraient de la pérennité de ces emplois, il y a de quoi répondre. Mais identifier un tel projet concret n'est pas suffisant, encore faut-il le traiter réellement en démarche projet, avec un chef de projet, une équipe projet, des objectifs, des moyens. Et là, les collectivités ne savent généralement plus quoi faire : les institutions, parfois jalouses de leur pouvoir et de leurs prérogatives, utilisent plus leurs forces à se neutraliser qu'à développer une synergie.

Quels seront les effets du développement des technologies sur ce marché ?


Durant les deux-trois ans qui viennent, le marché va nécessairement croître très fortement ; le nombre d'emplois en centres d'appels va continuer à exploser. Tout le monde est d'accord sur ce point. Mais après ? Ce mouvement de croissance ne va pas durer, il ne faut pas rêver. Ne serait-ce que parce que la technologie et l'automatisation, comme toujours, vont prendre en charge les tâches à faible valeur ajoutée et se substituer à l'emploi peu qualifié. Autre phénomène d'envergure : la déferlante Internet et son prolongement via l'Extranet. Le comportement du client va forcément changer rapidement : il s'informera lui-même, commandera lui-même, diagnostiquera lui-même, fera toutes les opérations lui-même. De ce fait, il aura de moins en moins besoin des conseillers-clients en call centers, du moins dans leur mission actuelle, et lorsqu'il aura recours à eux, il sera plus exigeant : la valeur ajoutée devra être au rendez-vous. Cela veut-il dire que les call centers ne sont qu'un feu de paille en termes d'emplois ? Mon avis est que nous n'avons pas le choix : il faut y aller et ne pas se poser de question métaphysique. Il faut apprendre en marchant, répondre aux besoins en s'adaptant en permanence.

A Lyon, des sociétés comme DHL, SR Téléperformance et British Airways ont passé un accord tacite en matière de recrutement. Qu'en est-il pour les employeurs lillois ?


Les responsables de centres d'appels sont amenés à développer des contacts interentreprises. Puisque l'initiative publique est absente, c'est à nous de nous y coller, même si, il faut le reconnaître, cela n'est pas spontané. Notre rôle, en tant qu'employeurs, c'est de gérer la motivation de notre personnel. On parle toujours, dans nos métiers, du turn-over comme d'un syndrome négatif, un indicateur d'alerte. Or, il en est du turn-over comme du cholestérol : il y a le bon et le mauvais. Le mauvais, c'est celui que vous subissez, synonyme de la désaffection de votre personnel. Le bon, c'est celui que vous maîtrisez et que vous organisez pour apporter une réponse à votre personnel.

Qu'entendez-vous par "organiser" le turn-over ?


Nos conseillers et nos encadrants s'impliquent très fortement dans leur métier au quotidien : ces métiers sont parfois stressants, souvent fatigants, toujours exigeants. Quand un de nos collaborateurs, qui a rendu de bons et loyaux services, manifeste des signes de lassitude ou le souhait d'évoluer, alors je considère qu'il est de notre devoir de lui faciliter la recherche d'emplois à l'intérieur de notre centre, à l'intérieur de la Société FTMS, à l'intérieur du groupe France Télécom, mais également, et pourquoi pas, dans d'autres sociétés de la région lilloise. La recommandation et les échanges de bons procédés doivent aussi servir la cause de nos meilleurs collaborateurs. Je le fais également pour certains intérimaires méritants, puisque je constate que, pour l'instant, les sociétés d'intérim ne pratiquent toujours pas cette démarche envers leur propre personnel. Prenons le cas d'Atos : ici, à Villeneuve d'Ascq, ils ont choisi de recruter directement en CDI. Et, pour les raisons que j'ai évoquées, ils rencontrent un certain nombre de difficultés. Pourquoi est-ce que je ne les aiderai pas ? Nous nous sommes rencontrés et j'ai convaincu les responsables d'Atos de s'intéresser au CV de collaborateurs venant de chez nous.

Quel est, selon vous, le concept majeur qui devra présider à la pérennité des centres d'appels dans les années qui viennent ?


La qualité est un critère nécessaire mais pas suffisant. Etre bien classé dans un baromètre qualité (en l'occurrence, le CAC 40 de Quali-Phone, NDLR), pour un centre comme le mien, fait toujours plaisir et j'en suis fier. Mais il faut rester lucide quant à nos objectifs. L'important, la règle première, c'est le triptyque qualité, production, productivité. La qualité doit être pondérée par la production et la production par la productivité. Le centre d'appels qui réalise la meilleure performance sur l'ensemble des trois disciplines consolidées est réellement le meilleur et sa pérennité est garantie. En vérité, la photo que l'on fera dans trois ans du marché des centres d'appels et des métiers impliqués n'aura vraisemblablement plus grand-chose à voir avec celle que l'on peut prendre aujourd'hui. Le cocktail technologie, formation, emploi en centres d'appels peut être un ensemble détonnant pour ceux qui veulent bien se donner la peine d'y croire et d'y investir. Les besoins du marché sont impressionnants, le moment du développement est idéal, mais le temps passe. Les régions qui seront parties les premières seront les premières à stabiliser des emplois pérennes à forte valeur ajoutée dans ce domaine. Les élus et responsables de collectivités qui l'auront compris auront investi dans une valeur de forte croissance. Ils en toucheront les bénéfices rapidement. Mais, pour commencer, il est temps, grand temps, d'anoblir les métiers de service client et de les valoriser par la communication qu'ils méritent.

Biographie


Denis DRUART, 47 ans, se définit comme un « pur produit France Télécom ». Entré en 1978 chez l'opérateur en agence commerciale, il devient directeur commercial d'une direction régionale en 1988, puis directeur du système d'information ventes et marketing professionnels en 1993. En 1997, il intègre l'équipe qui va mener l'ouverture du capital de France Télécom et crée le "1010", centre d'appels dédié à l'actionnariat grand public. En 1998, il est nommé directeur du centre Nord de la filiale FTMS sur l'activité centre d'appels pour les mobiles.