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La loi des impondérables

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Sans doute plus que tout autre, le secteur des transports implique une gestion très "serrée" de la relation client. Face à des flux de contacts entrants, au mieux saisonniers, au pire imprévisibles, le dimensionnement des centres d'appels est le souci majeur des managers. Avec la formation, qui reste peut-être la seule chose qu'ils puissent véritablement programmer.


Dans le monde des transports, la relation client est devenue un enjeu stratégique important qui réclame des installations opportunes, des moyens techniques perfectionnés, un personnel formé... D'autant que les secteurs ferroviaire, aérien ou routier présentent chacun leurs spécificités. De par la nature même des sociétés et par leur culture d'entreprise, où l'influence des organisations syndicales demeure très forte, de par celle des produits distribués. Ou encore de par la gestion des ressources humaines que tout cela implique. Pour toutes ces raisons, le call center de la RATP est en phase de déménagement. Le vieil immeuble de la rue Caumartin à Paris ne suffit plus. Le centre d'appels doit s'installer dans de nouveaux locaux, à l'Est de Paris, près du cours de Vincennes. « Le volume d'appels est trop important. Le personnel est à l'étroit, indique Alain Le Picaud, responsable de la relation client à la RATP. D'autant plus que, au-delà de sa fonction d'aide aux déplacements en Ile-de-France, le Centre d'Information Téléphonique devrait aussi assurer une fonction de portail vers les divers services de la RATP (gestion des abonnements, aide aux personnes à mobilité réduite, réclamations, suivi des infractions...). Cette nouvelle structure devrait voir le jour courant 2002. » Une relation clientèle qui a sensiblement évolué au fil des années, conférant au plateau téléphonique de nouvelles prérogatives. En 1975, la RATP innove et propose, en un seul ticket, la possibilité de cumuler le transport urbain parisien et le réseau de banlieue de la SNCF. La Carte Orange est née. Un Centre d'Information Téléphonique (CIT) est alors mis à la disposition des usagers. Ils sont quatre chauffeurs de bus à s'improviser téléopérateurs. L'opération ne doit durer que quelques mois, le temps d'expliquer la nouvelle carte. Mais très vite, la direction décide de prolonger la période de validité du numéro d'appel et renforce l'équipe en place. Au début des années 80, la brigade de quatre machinistes passe à 20. Il n'y pas vraiment de stratégie claire, ni de formation proposée. C'est l'époque du papier, du crayon et du combiné.

DE L'INFORMATION, RIEN QUE DE L'INFORMATION


Aujourd'hui, ils sont vingt-six salariés à officier dans l'immeuble gris du IXe arrondissement de Paris. Mais le matériel a changé : PC, logiciels d'aide à la prise de décision, téléphonie en réseau. La RATP s'est dotée d'un ACD CS Telecom, de serveurs vocaux Ferma et, pour la sécurité, tous les dispositifs sont doublés : deux serveurs vocaux, deux lignes France Télécom. Une équipe restreinte est chargée de répondre à 3 000 appels par jour provenant d'un numéro à 2,21 francs la minute. La moitié des renseignements portent sur les itinéraires et entre 20 et 30 % ont trait à de l'information sur l'état du trafic. Les autres demandes sont prises en charge en amont, au niveau du serveur vocal. La RATP a également mis en place un disque, mis à jour en temps réel et qui ne procure que les données sur les éventuelles pannes ou retards... Mais le service gère aussi quelque 150 e-mails hebdomadaires. « Ici, on ne fait pas de vente mais on rassure le client, on lui apporte un service supplémentaire, note Alain Le Picaud. Nous disposons du Plan Indicateur Virtuel d'Itinéraire, que nous baptisons PIVI, disponible également sur ratp.com. Grâce à cet outil, nous prenons par la main le voyageur. Il nous indique simplement le lieu où il se trouve et ou il désire se rendre. Nous lui exposons un circuit, c'est-à-dire les rues à emprunter, la station la plus proche, les correspondances et le temps de trajet. Un véritable guide personnalisé, une "canne blanche" virtuelle en quelque sorte. Nous procurons également des plans de ville, des idées de sorties pas chères, des concerts à moins de 50 francs. Nous cherchons à étoffer notre service au-delà des attentes des usagers. »

SNCF : 80 000 APPELS PAR JOUR


Autre entreprise nationale, autre stratégie. La SNCF s'est différenciée par une exploitation plus commerciale et multicanal de la relation client. L'entreprise dispose aujourd'hui de son site internet (150 000 connexions par jour) et d'un numéro unique à 2,21 francs la minute. Ce dernier fournit des informations horaires concernant le service Grandes Lignes, les conditions de circulation et assure la mise en relation avec un agent de la compagnie si le client le souhaite. Le service reçoit 80 000 appels quotidiens. Ce, sur les 38 sites que compte le réseau Ligne Directe. Un flux traité par 1 300 télévendeurs répartis géographiquement en neuf zones Audiotel, toutes dotées d'un ACD et toutes accessibles à partir d'un numéro Audiotel. « Cela fait vingt ans que la SNCF fait de la vente en ligne et est en relation avec ses usagers », affirme Yann Le Tilly, adjoint au directeur de la stratégie. La société nationale a profité à plein de son expérience du Minitel pour lancer la vente en ligne de billets via son site sncf.com, puis via voyages-sncf.com. Dès 2000, sur le Net, on pouvait réserver et se faire envoyer gratuitement les billets à domicile. Les consommateurs, hésitants au départ, ne rechignent plus désormais à utiliser la Toile. Les files d'attente au guichet se sont réduites et les clients semblent satisfaits du gain de temps.

AIR FRANCE : UNE VOCATION AUSSI COMMERCIALE


Commercial, le site d'Air France l'est ouvertement. Bien sûr, airfrance.fr fournit également des informations variées, sur la météo dans le monde, les vaccins obligatoires, les formalités administratives de départ, mais dans le but de transformer l'information en acte de vente. Il faut dire que la compagnie n'évolue pas dans un univers monopolistique comme la RATP ou la SNCF. Jusque deux heures avant le départ, le client peut appeler le centre d'appels et réserver son vol. Le numéro de sa carte de paiement lui sert alors de référent. Ensuite, il n'aura qu'à se présenter au comptoir, tendre sa carte de crédit, et le billet d'embarquement lui sera délivré. Simple et efficace. Mais ce système implique en coulisse une machine bien réglée. Le centre de Montreuil, le plus important du réseau Air France, gère une double activité : le grand public et les clients Club. Avec 200 positions de travail, 400 employés et une gestion de la relation client multicanal : Internet, Minitel et téléphone.

LA FORMATION, CONDITION SINE QUA NON


En attendant 2002, date à laquelle un serveur frontal proposera un numéro unique, Air France dispose actuellement de deux numéros d'accès : un Numéro Indigo à la disposition du grand public 7 jours sur 7 de 6 h 30 à 22 h 00 ; un numéro noir ouvert 7 jour sur 7 et 24h sur 24 réservé à la clientèle privilégiée du Club. « Les "Clubs" constituent notre cible privilégiée, précise Carmen Lopez, responsable vente à distance du centre d'appels d'Air France à Montreuil. Nous devons les chouchouter. Les appels proviennent du monde entier et le centre d'appels se met en quatre. Il opère toute la nuit. Le taux de décroché est de 92 % alors qu'il n'est que de 86 % pour les appels grand public. » Air France reçoit environ 700 000 appels par mois sur son Numéro Indigo. Le site de Montreuil en traite 31 %, soit environ 210 000 appels. Dont 40 % à des fins d'information, 60 % donnant lieu à la création d'un dossier et seulement 16 % débouchant sur une vente. A terme, Air France espère améliorer le taux de concrétisation commerciale et décharger au maximum ses antennes locales pour leur permettre de se concentrer vers des fonctions plus lucratives comme la vente de packages avion + hôtel + location de voiture. Quelle que soit la finalité du centre d'appels, la formation est un pilier essentiel dans le secteur des transports. Bertrand Delamarre, transfuge de Fréquence Plus, le programme de fidélité d'Air France, a fondé cet été AD Marketing, société d'outsourcing spécialisée dans les transports (voir p. 50). Pour lui : « Que ce soit pour les compagnies aériennes, les tour operators ou les agences de voyages, on vend du rêve. Cela suppose une très forte implication des agents. Le client attend beaucoup du contact téléphonique. Il faut être très professionnel. Les agents de voyages doivent savoir vendre, mais ils doivent également pouvoir se prévaloir d'une culture du voyage. Et cette culture ne peut s'assimiler qu'après un passage prolongé chez un voyagiste ou une compagnie aérienne. La formation professionnelle se substitue de fait à la formation théorique nécessaire. » Néanmoins, pour la grande majorité des centres, les candidats sélectionnés sont des BTS tourisme.

BEAUCOUP D'EMBAUCHES EXTERNES, D'ABORD SOUS CDD


Tout comme chez Air France, qui passe depuis longtemps des accords avec les écoles de tourisme. Même si, à cause de la pénurie de main d'oeuvre - notamment en région parisienne -, la compagnie aérienne doit faire preuve de davantage de souplesse dans ses critères d'embauche. « Air France est un nom qui sonne et qui offre des évolutions intéressantes puisque les agents sont assimilés en tant que personnels de l'entreprise, avec l'ensemble des avantages que cela implique », souligne Carmen Lopez, qui emploie surtout des BTS. Les agents Air France sont recrutés principalement en février. Beaucoup d'embauches externes se font d'abord sous la forme de CDD. Histoire de tester les aptitudes sans prendre de risque. La moyenne d'âge n'excède pas 30 ans. Les futurs "agents de voyages" (ils dépendent de la convention collective du Syndicat National des agents de voyages, Snav) de la compagnie aérienne doivent impérativement parler l'anglais et maîtriser l'outil informatique. En deuxième lieu, Air France s'appuie sur l'expérience d'un psychologue qui affine la sélection finale (ce que ne font ni la SNCF ni la RATP qui préfèrent recruter en interne quand cela est possible). Les élus sont, par la suite, envoyés à l'Ecole des Ventes d'Air France où une formation théorique de trois semaines leur est dispensée. Cette formation initiale à la culture maison permet l'acquisition des connaissances minimales sur la tarification, les techniques de vente, la qualité de l'approche client, l'apprentissage des codes des différents aéroports dans le monde... Puis les promus enchaînent par trois semaines sur le terrain. Un plateau junior les accueille sous l'oeil vigilant des "experts métiers". « C'est un espace protégé. Ils ne doivent pas ressentir le stress. Les futurs agents apprennent en temps réel à répondre, à donner des informations », souligne Carmen Lopez. La SNCF a également développé une école de vente interne. Mais l'enseignement y est plus global. Les futurs commerciaux n'y sont pas formés spécifiquement pour travailler sur les centres d'appels et la vente à distance. Ils pourront être affectés au guichet, dans les gares ou dans les agences. Pour ceux qui souhaitent intégrer un centre d'appels, ils devront suivre deux jours supplémentaires de formation afin d'appréhender spécifiquement ce métier. Un peu court !

CINQ SEMAINES POUR ASSIMILER CORRECTEMENT UN GDS


La maîtrise des logiciels de GDS (Global Distribution System) aériens comme Sabre, Galileo, Amadeus pour les plus connus, ou encore Socrate pour la SNCF, nécessite une formation longue et coûteuse. « Il faut en moyenne cinq semaines de formation pour assimiler correctement l'utilisation d'un GDS », affirme Bertrand Delamarre. Cet investissement en matériel et en hommes est la clef de voûte du système et du bon fonctionnement d'un centre d'appels dans l'univers des transports. « Si le turn-over est trop élevé, on court à la catastrophe », poursuit le patron d'AD Marketing. Le centre d'appels représente plus qu'un simple lieu de contacts entre un appel entrant et un récepteur. Il doit être une véritable agence de voyages, employant des personnes qui sauront communiquer, appréhender les besoins du client et proposer le cas échéant des solutions de rechange. Devant la multiplication des partenariats passés dans l'univers du tourisme, les opérateurs doivent faire preuve d'une très grande réactivité. Gérer la réservation d'un vol, d'un hôtel, d'une voiture. Et ce, en travaillant avec un écran sur lequel plusieurs fenêtres s'affichent. Et en étant capables de souplesse au point d'anticiper un refus tout en proposant un autre produit.

UNE GÉNÉRATION MOINS MANIABLE ET MOINS FIDÈLE QUE SON AÎNÉE


Bref, quand les compagnies aériennes embauchent, elles misent sur le long terme. Un agent de voyages coûte cher en investissement initial. Il ne doit pas partir au bout de quelques mois. Chez Air France, la formation continue s'étalera tout au long du contrat de trente mois que l'agent signe avec l'entreprise, avec des étapes successives de développement concernant les compétences complémentaires à la VAD, les activités connexes à la vente : Internet, l'émission de billets... D'où la nécessité pour les employeurs d'apporter une réelle plus value à la fonction. D'autant que la jeune génération est moins maniable et moins fidèle à l'entreprise que son aînée. « C'est donnant-donnant, affirme Carmen Lopez. Les conseillers passent un contrat avec la compagnie. Il s'agit d'une population jeune qui sait ce qu'elle veut. En l'occurrence évoluer vers les autres entités de la maison. En contrepartie, ils sont très impliqués et s'adaptent très vite. L'informatique ne leur pose pas de problème et ils sont opérationnels rapidement. Alors, il faut alimenter, enrichir les tâches, proposer des stages complémentaires. » C'est pourquoi, au bout d'un an, les agents d'Air France sont formés à gérer la relation avec la clientèle Affaires ou Club : des clients difficiles, pressés, qui demandent beaucoup de disponibilité et qu'il faut satisfaire toujours davantage. Il faut, par conséquent, maîtriser parfaitement le produit, réagir avec tact et souplesse, mais surtout savoir anticiper, proposer des alternatives. Au bout de trente mois, certains choisissent de rester, d'autres changent de voie et se dirigent vers les Hubs comme Orly ou Roissy Charles de Gaulle, les comptoirs, les agences, l'émission de billets... Très peu quittent l'entreprise.

UN SCHÉMA D'ACCÈS RELATIVEMENT STANDARD D'UNE SOCIÉTÉ À L'AUTRE


Cette mobilité en interne est spécifique aux compagnies de transport. Leur taille et la multiplicité de leurs services offrent des perspectives d'évolution non négligeables. Un téléopérateur ne se voit pas condamné à travailler toute sa carrière dans un centre d'appels, à devenir fatalement superviseur, puis chef de plateau... La stabilité du personnel permet aussi aux entreprises d'enrichir leur besoin en main d'oeuvre sur d'autres fonctions et d'afficher un turn-over faible. Contrairement aux centres d'appels classiques où l'accession à des postes à responsabilité se fait le plus souvent en allant travailler pour la concurrence, la promotion vers d'autres métiers en interne est un atout indéniable que mettent à profit les grandes entreprises de transport afin de garder leurs meilleurs éléments. Dans les grandes entreprises du transport, le schéma d'accès aux services clients est bien souvent le même. On a tout d'abord un numéro unique qui permet de joindre un serveur vocal interactif (SVI). Si la demande ne peut être traitée automatiquement, le client est orienté sur un agent de voyages qui réserve en direct sur un GDS. En temps réel, l'opérateur sait exactement si les places que le client désire acheter sont disponibles. Une proposition est faite. La demande doit ensuite se réaliser et la vente se confirmer. Mais la réelle difficulté pour Air France, la SNCF ou n'importe quelle autre compagnie de transport, ne réside pas tant dans la formation du personnel aux techniques informatiques ou téléphoniques, que dans le dimensionnement de leurs centres. Avant l'avènement des 35 heures et des portables, les volumes d'appels étaient prévisibles et relativement linéaires. Aujourd'hui, les modes de consommation changent. La courbe de présentation d'appels s'est modifiée suite aux changements d'habitudes des clients (RTT dans les entreprises et utilisation accrue du téléphone mobile), impliquant un réaménagement dans la planification des effectifs. Chez Air France, les horaires ont été réorganisés afin de mieux couvrir la demande au sein de la journée et en fonction du poids de chaque jour de la semaine. « Il n'existe pas de logiciel sur le marché permettant d'établir des plannings horaires intégrant nos contraintes sociales, souligne Carmen Lopez. Aussi l'étude a-t-elle été faite en interne. Différentes hypothèses ont été établies avec pour objectif de perdre moins d'appels sans pour autant faire dériver les coûts de fonctionnement. Ces hypothèses répondaient à la fois aux attentes des vendeurs en matière d'organisation personnelle et aux objectifs commerciaux et économiques du service. La principale difficulté étant que les attentes des personnels étaient et sont toujours très contradictoires. » Même constat à la SNCF. Le poids des syndicats et la lourdeur administrative ne facilitent pas les aménagements rapides. Que de difficultés à la SNCF pour réduire le nombre de sites, chez Air France pour aménager des horaires flexibles inhérents à cette activité. Ainsi, toujours selon Carmen Lopez, « des hypothèses d'organisation ont été présentées aux organisations syndicales qui les ont critiquées. Des aménagements ont été faits au fur et à mesure des négociations, sans perdre de vue l'objectif premier de mieux couvrir les appels. Un consensus s'est dégagé à l'issue de ces négociations qui ont été perçues comme très constructives par les partenaires sociaux. »

GRÈVES, INTEMPÉRIES, ACCIDENTS, ATTENTAT...


Les nouvelles grilles horaires sont mises en place depuis septembre dernier. Une adaptation des outils de gestion a été nécessaire, avant la fin des négociations sur l'application des 35 heures, pour permettre à l'ensemble du système de fonctionner. Ce qui se traduit par le fait que les vendeurs peuvent s'échanger leurs horaires au travers d'une bourse de l'emploi accessible sur leur poste de travail. Autre caractéristique propre aux transports : les centres d'appels sont souvent amenés à faire face à des situations de crise : grèves, intempéries, accidents... Quand les machinistes du métro manifestent dans les rues, le centre de la RATP fonctionne à plein. Pas question d'être solidaire avec les collègues. La présence est obligatoire. En cas de préavis de grève, la RATP déploie ce qu'elle appelle le "Plan vert d'information". Des fax préparés sont envoyés la veille aux entreprises afin de les prévenir des conséquences du préavis de grève. « Il ne sert à rien que les nombreux employés de La Défense attendent le train sur le quai alors que le trafic est interrompu pendant 1 heure ou 30 minutes, affirme Alain Le Picaud. Nous mettons en place un serveur vocal et des écrans dans les stations. Nous mettons à disposition un Numéro Vert 24 heures avant le débrayage. Ce sont des moments de grande tension car nous recevons environ 400 000 appels dans la journée que nous traitons à 90 %. » La SNCF éprouve des difficultés à mettre en place un tel service en cas de grève et ne propose rien de particulier si ce n'est une information basique sur l'état du trafic. Pourtant, dans ces situations, le nombre d'appels reçus avoisine les 800 000. En revanche, en cas d'accident, la SNCF active un plateau avec un prestataire, et un Numéro Vert est ouvert. « Heureusement, nous ne l'avons activé qu'une seule fois en trois ans. C'était pour la gare d'Orsay », glisse Claudine Escure, animatrice du réseau Ligne Directe. Air France dispose également d'une cellule de crise en cas de crash afin de rassurer le plus rapidement possible les familles qui attendent dans l'angoisse de savoir si, oui ou non, un de leurs membres se trouvait à bord de l'avion. Pour gérer ces situations hyper sensibles, pas d'outils spécifiques. D'ailleurs, les centres d'appels dans l'univers des transports sont finalement assez peu technophages (voir p. 53), au regard de la dimension impliquante des produits vendus, de la précision requise dans la prestation et de la diversité des offres connexes proposées.

Air France : 12 millions d'appels mensuels


La vente à distance chez Air France est prise très au sérieux et les moyens sont proportionnels à l'entreprise. Une activité que l'entreprise a décidé d'internaliser presque totalement, à l'exception d'une partie de son programme Fréquence Plus, sous-traitée par Bertelsmann Services. Pour la vente à distance, il existe un numéro unique, le 0820 820 820 qui enregistre en moyenne 700 000 appels par mois et 12 millions d'appels entrants par an. Pour la bonne gestion d'un tel flux, Air France dispose de 1 300 agents répartis sur 10 centres d'appels en France. Quatre gros centres : deux à Paris, un à Lyon, un à Strasbourg (150 à 200 positions de travail par centre). Deux centres de taille moyenne : Toulouse et Marseille (60 à 100 positions de travail par centre). Quatre petits centres : à Nice, Bordeaux, Ajaccio et Bastia (moins de 50 positions par centre). Les horaires d'ouverture sont les mêmes quelle que soit la région. Les clients Club (2000, Fréquence Plus) sont privilégiés. Ils peuvent appeler 24 h/24, 7 jours sur 7. Pour les autres, les agents de voyages répondent de 6 h 30 à 22 h 00, 7 jours/7. Le centre de Montreuil, l'un des plus importants avec celui de Cachan, prend le relais quand les autres cessent leur activité.

La SNCF développe le multicanal


La SNCF transporte chaque année plus de 300 millions de voyageurs. Il est normal qu'elle ait mis au point, non sans difficulté, les moyens nécessaires pour faciliter les réservations, que ce soit via le guichet, le téléphone, Internet ou le Minitel. Après les 600 millions de francs récoltés en 2000 grâce à la vente en ligne sur son site sncf.com, elle compte atteindre le milliard de francs en 2001, grâce notamment aux avancées technologiques et à la diversification des points de contacts avec la clientèle. Cette approche multicanal permet à l'entreprise de répondre plus facilement à la demande, surtout pendant les périodes de fêtes, de vacances ou le pic de voyageurs est considérable. Rien que sur le premier week-end du mois d'août, les gares parisiennes doivent absorber trois millions de voyageurs. Les centres d'appels de la SNCF traitent entre 60 000 et 80 000 appels quotidiens en moyenne, (jusqu'à 600 000 les jours de grève).