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La joint venture, pour une maîtrise intégrée

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Le deuxième fournisseur d'accès internet français (1 million d'abonnés actifs) a monté début 2001 avec E-Laser Contact une joint venture dédiée à la gestion de sa relation client. Ce qui lui conserve un meilleur contrôle sur les opérations et la gestion des équipes.

Après le rachat de Freesbee et avant l'OPE de Tiscali, où en est Liberty Surf dans l'agencement structurel de son service clients ?


Liberty Surf a commencé, il y a trois ans, avec un petit call center sur Bordeaux. Puis, parce que nous n'avions plus assez de place, nous avons monté avec E-Laser un call center à Poitiers. En 2001, l'activité a repris à Bordeaux dans le cadre de Liberty Contact, une joint venture à 50/50 entre Liberty Surf et E-Laser Contact, dont la finalité est de gérer la relation client de Liberty Surf et de ses filiales. Donc du service clients de Freesbee, qui a fermé ses portes à Paris pour se délocaliser à Bordeaux. Liberty Contact est prestataire interne. L'intérêt de cette joint venture, c'est la maîtrise que conserve le donneur d'ordre, Liberty Surf, sur le prestataire. Une maîtrise intégrée. Je suis directeur de la relation client du groupe Liberty Surf, mais aussi directeur général de Liberty Contact, au même titre qu'un homologue nommé par E-Laser. Quant à l'OPE de Tiscali, elle va se traduire par un changement d'actionnaire, un point c'est tout.

Aujourd'hui, toutes les équipes sont-elles à Bordeaux ?


Nous sommes revenus à Bordeaux pour une première prise d'appels le 23 janvier 2001. Nous avons fermé le centre de Poitiers le 6 avril. Seule la logistique, le traitement de l'envoi des kits, est restée là-bas. Au total, nous sommes 150 personnes. Les effectifs prévus fin 2001 doivent monter à 200 personnes. Nous sommes hébergés dans un hôtel centre d'appels de 4 500 m2 mis à disposition par la communauté urbaine de Bordeaux. Nous avons actuellement deux plateaux sur quatre avec une option sur un troisième. Le deal étant que l'on reste temporairement sur ce site, pas plus de 24 mois, en bénéficiant de loyers avantageux, pour ensuite nous installer dans un bâtiment construit dans l'agglomération bordelaise.

Les téléconseillers de Liberty Surf à Poitiers et les hot liners de Freesbee à Paris vous ont-ils rejoint facilement ?


Sur 100 personnes qui travaillaient à Poitiers, 40 nous ont suivis à Bordeaux. Il faut croire que le projet d'entreprise que l'on offrait était suffisamment attirant pour faire venir tout ce monde, ainsi qu'une grosse partie du management et du middle management. Quant aux hot liners de Freesbee, ils n'ont pas voulu nous suivre. Aucun d'entre eux ne nous a rejoints à Bordeaux. Il s'est dit beaucoup de choses autour du rachat de Freesbee et du traitement réservé aux salariés. Le principal frein n'était pas salarial, c'était leur volonté de ne pas aller ailleurs qu'à Paris. Ce qui peut très bien se comprendre. Nous avons offert deux ou trois fois plus de postes en interne qu'il n'y avait de téléconseillers à recaser. Finalement, il sont très peu à avoir quitté Liberty Surf.

Comment s'organise le service clients ?


L'équilibre du service clients d'un fournisseur d'accès s'organise autour de trois pôles. Un pôle technique, qui traite les incidents. Un pôle commercial, qui accueille les clients et les prospects. Un pôle back-office. Initialement, et c'est une réalité nationale, voire internationale, chez tous les FAI, les effectifs techniques étaient sensiblement plus nombreux que les effectifs commerciaux. Les clients se voyant proposer de plus en plus d'offres et disposant de plus en plus de services à valeur ajoutée, la tendance est à l'avantage numérique des équipes commerciales qui, en ce qui nous concerne, représentent déjà aujourd'hui 35 % du service clients, back-office compris. Une tendance confortée par une stabilisation du pourcentage d'appels techniques, due à la culture et à l'équipement des clients en la matière. C'est une évolution qui est intéressante pour tout le monde puisqu'elle nous permet d'entretenir des rapports plus matures avec la clientèle, rapports qui ne sont pas basés sur des seules interrogations de fonctionnement, mais de plus en plus sur la gestion des forfaits par rapport aux besoins spécifiques de chacun.

Multicompétence ou spécialisation ?


Certains agents ont plusieurs compétences. Sur le service commercial, il y a actuellement trois téléconseillers en charge de la hot line actionnaires, qui ont également une formation économique et financière. Pareillement, certains agents du service commercial prennent en charge une hot line distributeurs. Notre volonté n'étant surtout pas de créer des mini-cellules. Il existe un pool technique, un pool commercial, au sein desquels nous encourageons la diversité des tâches et des médias.

Et l'encadrement ?


Les superviseurs encadrent des pools de 10 à 15 téléconseillers, 13 en moyenne. Ils participent au recrutement des agents et sont responsables de manière dédiée de leur équipe. Quant au agents de niveau 2, ils interviennent de manière mobile et mutualisée. Quand un technicien de niveau 1 n'a pas la réponse à une demande client, il appelle son collègue de niveau 2. Celui-ci ne prend pas l'appel, mais aide le niveau 1 à résoudre le problème. On règle 95 % des problèmes, niveaux 1 et 2 confondus, lors du premier contact. Ce statut d'assistance volante a un triple but : la capitalisation des enseignements pour les agents de niveau 1, la continuité entre le client et l'agent appelé, la disponibilité permanente et visible sur le plateau des agents de niveau 2. Par ailleurs, cette organisation évite toute compétition ou rivalité entre les deux niveaux.

Les superviseurs réfèrent-ils directement aux managers ?


Puisque l'on commence à croître en termes d'effectifs et de volumes de contact, nous allons, je pense, mettre en place un middle management entre les superviseurs et les responsables de plateau. En dessous de 100 personnes, cette couche n'a pas vraiment d'intérêt. Mais nous avons largement dépassé les 100 personnes. Nous venons aussi de créer un poste de planificateur. Jusqu'alors, le manager et les superviseurs s'arrangeaient pour créer un planning consolidé à partir des plannings des équipes. Dans la structure de production, j'ai également introduit un poste qui n'existe pas dans un call center traditionnel, celui de directeur technique de plateau, dont la responsabilité est de faire que la qualité technique de la réponse apportée au client soit la meilleure possible. Il participe à la formation des téléconseillers de niveau 1 et de niveau 2 et a, en quelque sorte, fonction de niveau 3, avant l'escalade qui peut éventuellement avoir lieu auprès des ingénieurs chez Liberty Surf qui font, eux, office de niveau 4.

Quel est le volume de demandes traité ?


En 2000, nous avons enregistré 1 157 000 contacts. Nous en serons à 2 millions en 2001. Le service clients traite environ 5 000 contacts par jour. Pour les appels, les objectifs de qualité de service sont fixés à 92 % de décroché dans les 12 secondes. Nous en étions à 90 % en moyenne sur l'année 2000.

Quelle est la part du mail dans la production du service clients d'un FAI ?


Elle est significative, pour deux raisons. La première étant qu'il s'agit d'un média "naturel" pour une activité comme la nôtre, la deuxième étant que nous voulons l'encourager, bien que, contrairement au téléphone, il ne génère pas de marge imputable au coût Audiotel. En nous engageant sur un traitement rapide, en 24 heures pour 90 % des mails, 100 % étant traités dans les 36 heures. Ceci étant une moyenne. Il s'agit pour nous de pérenniser ce média auprès du client. L'expérience a montré qu'un call center qui ne répond pas dans un temps décent aux mails, non seulement se discrédite, mais discrédite également le média mail en tant que tel. Aujourd'hui, 25 % des contacts du service clients se font par mail. Ce qui, pour un FAI français, est très important, comparable à ce qui se fait aux Etats-Unis. Au lancement du service clients, le mail représentait 7 % des contacts. Pour le traitement des e-mails, nous avons choisi eGain, l'un des deux outils les plus sophistiqués du marché avec Kana. L'outil nous permet, par exemple, d'attribuer au même conseiller toute escalade sollicitée par un client avec lequel il aurait été en contact. Ce qui crée un lien privilégié. Chose impossible à gérer avec le téléphone. Nous envisageons également de tester la personnalisation de la signature des mails de retour. En faisant attention à ne pas générer une attente du côté du client. Attente qui, là aussi, serait ingérable.

La part du mail, et donc de l'écrit, induit-elle directement des critères de sélection dans le recrutement ?


A posteriori, oui. Avant de se voir confier le traitement des mails, les téléconseillers sont testés et évalués sur leur maîtrise de l'orthographe et de la syntaxe. De manière plus générale, le profil de hot liner s'est construit à la mesure du temps et des besoins. On s'est en fait assez vite rendu compte, il y a quelques années, que les hot liners conventionnels n'étaient pas vraiment armés pour affronter une hot line de fournisseur d'accès. Notamment pour des raisons de maîtrise des accès réseau à distance qui est au coeur du métier de nos téléconseillers. Les recrutements ont évolué dans le temps. Cela fait une dizaine d'années que je sévis dans le monde des fournisseurs d'accès. On a commencé très tôt à s'interroger sur le profil de ceux qui seraient le mieux à même de répondre aux clients. Pour constater que ce sont davantage ceux qui ont une connaissance instinctive, pratique et une expérience du PC que ceux qui en ont une connaissance pratique. Même si nous avons des tas d'outils qui accompagnent le téléconseiller dans son travail, rien ne vaut la bonne connaissance usuelle du débugage ou de la résolution d'incident.

Quelles perspectives d'évolution proposez-vous à vos équipes ?


Les arrivants signent un CDD de 6 mois, transformable en CDI. Les téléconseillers venus de Poitiers ont, pour leur part, été transformés en CDI d'office. Idéalement, nous souhaiterions que nos collaborateurs restent au moins un an et demi, afin, entre autres, de rentabiliser nos efforts de formation et notamment les 22 jours de formation initiale. Chez nous comme ailleurs, les téléconseillers partent au bout d'un an à deux ans maximum. Et je ne leur souhaite pas de rester davantage. Cela voudrait dire qu'ils stagnent et qu'ils n'ont pas trouvé un travail plus valorisant. Un téléconseiller niveau 1 gagne 7 600 francs brut. Les niveaux 2 touchent 1 000 francs de plus. Et les superviseurs sont autour de 10 000 francs. Nous sommes en train d'introduire une partie de variable. Sans diminution du fixe. Je considère qu'il ne serait pas décent de réviser nos niveaux de salaire à la baisse. Nous encourageons les mouvements, d'un service à l'autre, vers les postes d'encadrement. 95 % des superviseurs sont issus du recrutement interne, depuis notre plateau ou depuis d'autres plates-formes chez E-Laser. Nous incitons aussi au mouvement vers les postes fonctionnels transversaux, planification, qualité-formation, webmastering, mais aussi vers l'interne au sein du groupe. Sur 10 personnes que nous aurions embauchées au premier jour en avril 1999 et qui seraient restées, cinq doivent être superviseurs, deux sont techniciens niveau 2, trois travaillent dans l'informatique en interne. Ce qui est sûr, c'est que ce métier est très formateur.

Rencontrez-vous des difficultés en termes de recrutement ?


Franchement, non. C'est aussi l'une des raisons qui nous a incités à nous installer à Bordeaux. Poitiers commençait à saturer en matière de ressources humaines. Nous avons organisé, avec l'aide de l'ANPE, deux journées de présentation de la société et des métiers. Nous avons reçu 600 personnes pour 150 postulants in fine. Après, le bouche à oreille fonctionne très bien. Nous n'avons pas encore connu de difficultés en termes de recrutement. Nous avons même été très agréablement surpris par la qualité des candidatures, notamment sur la première vague de techniciens.

Biographie


Philippe Hannuna, 45 ans, a travaillé une dizaine d'années à la Fnac, avant de partir en Israël où il a créé, en 1993, à Jérusalem, le premier FAI local. En 1997, il est débauché en France par Sema Group pour monter un pôle de conseil internet. Pierre Besnainou l'appelle en 1998 et il devient le premier salarié de Liberty Surf, comme conseiller personnel du président, puis directeur technique. Il est depuis deux ans directeur de la relation client au sein du groupe.

L'équipement du centre


Le centre d'appels de Liberty Surf est équipé d'un ACD Lucent G3R, avec des options en cours de déploiement, comme le CTI. Outre le SVI Conversant, le FAI, qui a intégré l'outil d'eGain pour la gestion des e-mails, est en pleine réflexion quant à l'adoption d'un outil de CRM transversal à toutes les entités du groupe. En test également : l'outil de planification. Les téléconseillers sont équipés de casques Plantronics.