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La confiance est de retour chez les outsourceurs

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Si le marché des outsourceurs ne connaît pas la crise, son état de santé reste fragile. Néanmoins, dans un contexte économique difficile, le secteur montre des signes de progression, tant quantitatifs que qualitatifs.

Le marché de l'outsourcing en France sortirait-il de l'ornière dans laquelle il restait confiné depuis de nombreuses années? Même si tous les indicateurs ne sont pas au vert, l'impression laissée par les différents interlocuteurs interrogés, lors de la réalisation de cette enquête, laisse à penser que pour eux le plus dur est passé. Pour autant, le doute reste permis, puisqu'il ne faudrait pas occulter les probables conséquences de la crise financière mondiale. En effet, la banque et l'assurance principaux secteurs touchés dans l'immédiat, ont initié un mouvement d'externalisation de leur relation client, mouvement qui pourrait bien être remis en cause... ou amplifié, si l'on considère que le recours à un prestataire permet d'engendrer des économies. Il sera très intéressant de suivre l'évolution de cette nouvelle crise afin d'en disséquer les éventuels changements dans l'univers des outsourceurs.

Laurent Uberti (Acticall/SP2C):

«La gestion des ressources humaines est une préoccupation centrale, avec des enjeux de motivation, de fidélisation et de professionnalisation.»

Abstraction faite de cette conjoncture, comment se porte le marché des outsourceurs en 2008? De prime abord, le retard accumulé par rapport à nos principaux voisins européens semble se combler. En effet, selon la dernière étude menée par BearingPoint pour le SP2C (Syndicat des professionnels des centres de contacts), en juin dernier, auprès de treize des principales entreprises du secteur, la taille moyenne des sites français se rapproche des standards constatés au sein des pays européens. La France est ainsi passée de 188 positions en moyenne par site en 2005 à 211 en 2007. Sur le plan financier, le taux de marge s'est stabilisé aux alentours de 10%, sachant que c'est l'off-shore qui tire cette marge vers le haut (29% pour l'off-shore, contre 6% pour l'Hexagone en 2007). Autre point intéressant, le poids du secteur au coeur de la population active augmente de façon significative (+ 25% en 2007, soit environ 55 000 salariés).

Pour autant, le secteur ne semble pas encore avoir atteint son niveau de maturité totale, si l'on en croit Laurent Uberti, président d'Acticall et du SP2C. «Il existe un fort mouvement de concentration, constate-t-il. Sur le classement des 25 premiers outsourceurs en 2003, une quinzaine ont disparu, soit sous forme de fusion/ absorption, soit à la suite d'un arrêt d'activité. En outre, le secteur affiche des résultats financiers assez disparates et son image n1 est pas conforme à ce qu'elle devrait être» Un secteur qui est d'ailleurs toujours en forte ébullition. Dernière opération en date: le rachat d'Eos Contact Center par Webhelp alors qu'une rumeur circule sur un autre rapprochement entre deux acteurs figurant parmi les 25 premiers de notre classement annuel.

L'outsourcing entre dans une nouvelle ère

A priori, tout porte à croire que le marché des out- sourceurs est entré dans une nouvelle période, celle qui consiste à apporter une réelle qualité de service aux clients. Petit rappel historique: les années soixante- dix et le début des années quatre-vingt ont marqué les prémices de ce que l'on nommera plus tard le «service clients». «On peut, en effet, considérer cette période comme le début d'un service rendu aux clients et l'émergence d'un nouveau marché», confirme Caroline Valent, directrice générale de Mezzo. Fin des années quatre-vingt, début des années quatre-vingt-dix, ce nouveau marché commence à se professionnaliser avec l'arrivée des premiers grands éditeurs CRM et le lancement des opérations de télémarketing. La troisième période, qui se situe à la fin des années quatre-vingt-dix et au début des années 2000 est considérée par certains comme l'âge d'or, et s'illustre surtout par une accélération dans tous les domaines, comme le remarque Caroline Valent: «Ce qui frappe à cette époque, c'est la vitesse à laquelle apparaissent et disparaissent de nombreux acteurs.» Puis arrive la période 2002/2006, où le phénomène des délocalisations, autrement appelé offshore, frappe le secteur. Avoir des positions à l'étranger devient une solution de flexibilité et de compétitivité, initiée notamment sous la pression des secteurs des Télécoms et des FAI. Aujourd'hui, le phénomène off-shore n'est plus aussi marqué en termes de croissance, puisque de nombreux outsourceurs sont suffisamment équipés en positions. Selon la dernière étude du SP2C, le marché délocalisé se situe à environ 18% du chiffre d'affaires total, son plafond étant estimé à 25/27%. Le marché global a, quant à lui, progressé de 13% en 2007 à 1,6 MdEuros, avec une estimation de croissance de 14% pour 2008, 17% pour 2009 et 15% pour 2010. Dans le même temps, l'effectif devrait croître de 13%, puis de 11% et de 9%.

Au-delà de ces chiffres encourageants, les acteurs sont cependant conscients du potentiel qui n'est pas encore suffisamment exploité. La volonté de passer à une nouvelle phase en matière de relation entre les entreprises et leurs clients est d'ailleurs souvent clairement affichée par un bon nombre d'outsourceurs. Ce marché a trop longtemps souffert d'une image sulfureuse, en ce qui concerne les conditions de travail et la qualité de service, pour ne pas enfin tourner la page et montrer un nouveau visage. Concernant les conditions de travail, force est de constater que le secteur s'est considérablement amélioré, au point de proposer à ses salariés un univers (confort, ambiance, intégration, etc.) et des avantages sociaux (salaires, mutuelles, titres de transport, etc.), qui n'ont plus rien à envier aux autres secteurs d'activité. «La gestion des ressources humaines est une préoccupation centrale, avec des enjeux de motivation, de fidélisation et de professionnalisation. L'ancienneté est passée à trois ans et six mois pour les téléconseillers en 2007, l'augmentation du temps de formation est de 60% depuis 2005, sans oublier le développement du homeshoring qui possède de nombreux atouts», explique Laurent Uberti.

En matière de service délivré, la marge de progression reste encore importante. Il suffit de subir régulièrement les appels télémarketing non sollicités dans la tranche 19/20 heures, ou les discours monocordes «robotisés» de certains conseillers de hot lines, pour s'en apercevoir. Conscient de l'ampleur des efforts à fournir, Jean- François Guillot, p-dg de Teleperformance France, estime que «ce métier s'est créé sur les attentes de services formulées par le consommateur. Il ne se développera que si le service qui lui est délivré dépasse son niveau d'attente Et c'est notre responsabilité.» En tout cas, les acteurs interrogés sont unanimes pour affirmer que les axes de pro grès sont doubles. Le premier porte sur la qualité; la relation client étant devenue un dispositif indispensable à mettre en place pour beaucoup d'entreprises. «Développer un service de qualité représente le minimum de ce que l'on doit apporter pour satisfaire les clients. Quand la qualité du service délivré au consommateur est différentielle, elle devient un avantage concurrentiel pour l'entreprise», explique Jean-François Guillot. Les problématiques se situent donc au niveau de la production même, avec un enjeu sur l'apport d'une qualité de service qui fait régulièrement défaut, quel que soit le secteur d'activité. «Au-delà d'une vision productive, il faut avoir une vision qualitative, au sens valeur ajoutée», confirme Caroline Valent.

Le deuxième axe de progrès tourne autour de la création de valeur. Les centres de contacts doivent devenir des lieux de création de valeur au même titre qu'un réseau de points de vente ou d'information. «Le fait de prolonger la relation entre le consommateur et la marque est à la fois porteur de croissance pour nos clients et facteur de développement pour le centre de contacts», souligne Jean-François Guillot. Même son de cloche pour Olivier Hérault, directeur général de Coriolis: «Le mot d'ordre, aujourd'hui, se résume à la création de valeur. Sur des appels entrants de service clients, les annonceurs nous fixent comme objectifs de réaliser des opérations d'up selling et de cross selling» Par ailleurs, l'engouement autour du Label de Responsabilité Sociale, créé en 2005, confirme la voie prise par de nombreux acteurs. En effet, le message lancé par ce Label est fort. Il s'agit, entre autres, de mettre en exergue l'attractivité des filières métier du secteur de la relation client et de promouvoir les entreprises socialement responsables. En s'affirmant comme un baromètre des politiques sociales et des ressources humaines du secteur, il devrait rapidement faire l'unanimité au sein de la profession.

La question de l'off-shore toujours d'actualité

Le phénomène off-shore est, on le sait, devenu incontournable dans le paysage du secteur des outsourceurs. Avec 29% de croissance en 2007 (+ 10% pour la France), selon la dernière étude BearingPoint / SP2C, il représente désormais près de 20% de l'activité totale. De nombreux acteurs mettent en avant la capacité de mixer à la fois des missions en on-shore et à l'off-shore. D'ailleurs, Olivier Hérault n'hésite pas à dire que «les activités à faible valeur ajoutée ne sont plus l'apanage de l'off-shore. En effet, des activités à forte valeur ajoutée y sont lancées régulièrement; phénomène quasi impensable il y a encore quelques années. Avec un bémol cependant, puisqu'il y a peu de service clients l'offshore, les processus étant encore en cours de déploiement.» Pour Teleperformance, la question de l'off-shore doit être abordée avec prudence et réflexion. «La délocalisation ne doit pas être uniquement considérée comme une solution à la recherche d'un modèle économique plus attractif. Elle représente une solution complémentaire pour servir le consommateur en délivrant un service qui n'aurait pas pu l'être à partir du territoire français», affirme Jean-François Guillot. Néanmoins, les limites restent toujours de taille, de nombreuses activités n'étant pas délocalisables. D'ailleurs, des acteurs n'hésitent pas à mettre en avant les spécificités et les caractéristiques de certaines professions, notamment celle du luxe. C'est le cas d'Approche Sur Mesure pour qui une activité à l'off-shore est inconcevable. «Les activités où il faut avoir une vraie affinité avec les clients ne peuvent être délocalisées», estime d'ailleurs François Boulard, directeur général de Transcom Europe du Sud, qui possède néanmoins des positions à l'off-shore.

Les relations avec les donneurs d'ordres

Où en sont les relations entre les acteurs de la relation client et leurs clients donneurs d'ordres? Il semblerait que la logique du partenariat soit aujourd'hui très présente. Il y a quinze ans, le téléphone était considéré comme un outil tactique, parfois dédié à des opérations de vente ou d'information. Depuis la fin des années quatre-vingt-dix, les services clients se sont installés, ce qui a permis de faire évoluer les stratégies des entreprises en passant d'un champ tactique à un champ stratégique. Les relations clients sont ainsi davantage instaurées dans la durée, accompagnées d'une pérennité accrue sur les emplois en interne. Les donneurs d'ordres ont pris conscience de la nécessité d'investir dans une relation client de qualité et de création de valeur. «Or, pour y arriver, il faut y mettre le prix adéquat. L'époque où les annonceurs devaient payer le moins cher possible, est révolue... même si la bataille sur les prix reste un perpétuel combat», remarque Jean Reignier, p-dg de Comearth. Autre phénomène récent, celui de la professionnalisation des relations avec les annonceurs. Il existe désormais une explication beaucoup plus précise sur la construction du prix, comparée à la foire d'empoigne que l'on pouvait rencontrer il y a quelques années.

Enfin, sur un plan général, désireux de s'exonérer des problématiques sociales et de réaliser des économies budgétaires, les annonceurs se sont lancés dans un cycle d'externalisation, débuté il y a cinq ou six ans. Un cycle qui profite bien évidemment au marché des outsourceurs. L'exemple de SFR, qui n'a conservé qu'un seul centre de relation client en interne, illustre parfaitement cette tendance. Tendance qui ne devrait pas s'inverser avant de longues années, même si la prudence est de mise, eu égard aux événements économiques actuels.

Denis Bernaert vice-président France de Convergys «Retour au pays?»

Longtemps considéré comme le numéro un mondial de l'outsourcing, Convergys est aujourd'hui devenue le «dauphin» de Teleperformance sur la scène internationale. Autrefois présente sur le sol français, l'entreprise est aujourd'hui connue dans l'Hexagone pour son activité d'éditeur de logiciels de gestion clientèle et de facturation. Dans le monde, elle est reconnue pour son externalisation de la gestion des ressources humaines et son savoir- faire en matière d'externalisation de centres d'appels. D'ailleurs, sur ce dernier point Convergys serait en train de réfléchir à une révision de sa stratégie européenne, avec un éventuel retour en France via une présence sur le Maghreb. Pour Denis Bernaert, vice-président France de Convergys, «il est évident que le marché international va devenir progressivement plus mature. Le départ de grands annonceurs à l'off-shore était essentiellement motivé par les coûts. Un certain nombre d'entre eux se posent finalement la question de son bien-fondé, en raison d'une qualité de service inférieure aux attentes. D'ailleurs, quelques annonceurs reviennent dans leurs pays d'origine, et pas des moindres, puisqu'un géant des télécoms situé en Grande-Bretagne a entrepris de ramener ses positions sur le sol anglais. Un rééquilibrage doit s'effectuer en mettant l'accent sur les technologies qui permettent d'évaluer l'efficacité du téléconseiller face à son écran. L'objectif étant de continuer à externaliser, toujours pour moins cher, mais en obtenant, au minimum, le même niveau de qualité.»

«Le téléphone peut être un outil chic pour les marques de luxe»

Interview François-Xavier Poels, président fondateur d'Approche sur Mesure


Quelle est l'origine de la création d'Approche Sur Mesure?
Il existait un réel besoin des grands magasins de luxe au niveau de la manière de gérer les clients sur place. Par ailleurs, même si je ne connaissais pas l'univers des centres d'appels, je ne voulais pas refaire ce qui se pratiquait sur le marché des outsourceurs.
Je souhaitais recréer «un bouf» de la marque de luxe à l'extérieur de l'entreprise. Et, en parallèle, je devais apprendre les techniques liées à l'informatique, au téléphone et aux ressources humaines. J'ai songé à m'associer avec un des grands acteurs de la relation client. Mais, lorsque j'ai exposé ma logique et ma façon de fonctionner, basées avant tout sur la qualité de l'appel et non sur la quantité, la collaboration devenait impossible. Les différences culturelles étaient insurmontables.
Comment avez-vous pu convaincre les entreprises de luxe?
J'ai eu la chance d'avoir une bonne idée, au bon moment, puisqu'un grand nombre de marques de luxe avaient besoin d'un tel service. Le téléphone a longtemps été perçu comme un outil «bas de gamme», destiné aux seuls acteurs de la vente par correspondance. J'ai donc «lutté» et oeuvré pour montrer et prouver que le téléphone pouvait aussi être un outil «chic» et efficace pour les marques de luxe. J'ai essayé de sortir des clichés types du management dispensé dans les centres d'appels en mettant l'accent sur le confort de travail et en reproduisant l'univers physique des annonceurs de luxe. En outre, j'ai fait un pari technologique, puisqu'au début 2002, j'ai choisi d'investir dans un centre d'appels basé sur la VoIP; ce qui, à l'époque, était particulièrement rare.


Comment avez-vous développé votre approche?
Dans un premier temps, l'essentiel de mon activité reposait sur les numéros de téléphone inscrits sur les publicités des marques. Aujourd'hui, ils ne représentent pas plus de 25% de l'activité. Dans un second temps, nous nous sommes fait référencer dans les annuaires, en ajoutant le numéro de service clientèle; ce qui a permis de booster sensiblement l'activité de l'entreprise. En parallèle, avec la montée d'Internet, certaines de nos marques nous ont confié la gestion de leurs e-mails. Notre taux d'appels pris étant inférieur à celui d'un centre classique, nous confions le téléphone et la gestion des e-mails aux mêmes téléconseillers.
J'ai également mis en place le transfert des appels passés dans les magasins. Ce principe sous-entend une très forte proximité, au niveau de la gestion des produits, des stocks, avec une connexion permanente sur les solutions progicielles des marques. Une proximité également au niveau psychologique, puisqu'un rapport de confiance important doit exister.
Une des particularités de la vente en ligne pour les produits de luxe est qu'elle est, de façon quasi systématique, accompagnée par le téléphone. Il est toujours plus facile de laisser son numéro de carte bancaire lors d'un règlement avec une marque de luxe qu'avec une marque inconnue. Il est donc important de mettre en place un procédé de click to call pour faciliter la mise en relation.