Mon compte Devenir membre Newsletters

L'insourcing a trouvé son public

Publié le par

Délégation Certains outsourceurs ont senti la nécessité de disposer d'une division insourcing pour satisfaire une demande clients. Pour le donneur d'ordres, cette solution répond au besoin d'offrir une relation client à distance de qualité tout en ayant les équipes de son prestataire à proximité.


A mi-chemin entre l'externalisation complète d'un centre d'appels et son internalisation, l'insourcing se propose d'être la troisième voie. Ce mode d'organisation consiste, pour un prestataire, à installer ses ressources sur le site de son client. Il séduit ainsi certains annonceurs trop frileux ou dans l'incapacité technique de déléguer complètement leur relation client, mais aussi conscients de l'intérêt de confier cette activité stratégique à un professionnel du secteur. La part du marché de la relation client occupée par l'insourcing reste, d'après bon nombre d'outsourceurs, relativement stable. Même s'il ne s'agit pas d'une tendance forte et structurante du marché de la relation client au sens large, la délégation de personnel sur site se positionne comme une alternative. « Grâce à l'insourcing, les clients disposent des avantages de l'outsourcing, et notamment de la possibilité de se désengager de la partie gestion des ressources humaines, tout en ayant les équipes sous la main », souligne Laurent Besson, directeur du site parisien de Sitel. La plupart des missions d'insourcing s'inscrivent dans la durée. Autre caractéristique déterminante d'un centre d'appels insourcé : son dimensionnement. « La bonne taille pour accueillir du personnel dans ses propres locaux, c'est une vingtaine de collaborateurs. Ce qui permet à l'annonceur de rentabiliser la partie management, suivi et reporting », précise Carole Santoni, directrice du pôle délégation et sites dédiés chez Armatis.

En quête d'expertises…

L'insourcing est donc avant tout un choix stratégique et une question de philosophie. Il s'agit de faire appel à des spécialistes du marché de la relation à distance disposant d'une expertise et d'une connaissance métier. Les outsourceurs maîtrisent à la fois l'aspect process et le volet ressources humaines. Les méthodes de gestion du centre d'appels, qui vont jusqu'aux outils de reporting et permettent que la prestation se fasse dans le meilleur rapport qualité/prix, sont totalement maîtrisées par les prestataires. Ces derniers assurent ainsi la productivité du site dont ils assument l'exploitation. Souvent, les entreprises se tournent vers un outsourceur parce que l'activité centre d'appels est primordiale pour elles, mais qu'elles ne la maîtrisent pas totalement. Elles préfèrent déléguer et se recentrer ainsi sur leur activité principale. « Notre rôle n'est pas de leur “enlever” leurs connaissances, mais de leur en apporter pour qu'elles-mêmes puissent générer des actions relatives à leur coeur de métier », confirme Ivan Panetier, directeur du pôle helpdesk de Techcity Solutions. Le monde industriel fait largement appel à de l'insourcing. « Ce milieu n'a pas vraiment de culture marketing et relation client. Ses acteurs vont donc rechercher ce type d'approches, de profils, de compétences et d'organisation », évoque Emmanuel Mignot, P-dg de Teletech International. La démarche insourcing suscite aussi l'intérêt de tous les groupes qui font face à des contraintes légales ou à des accords d'entreprise ne simplifiant pas forcément la mise en place d'équipes spécialisées dans la relation client. La question de la souplesse des horaires qui va de pair avec les métiers de centres d'appels constitue souvent un obstacle à réaliser la prestation en interne. Dans ce type de configuration, l'insourcing apparaît comme une bonne échappatoire.

…et de compétences

Au coeur d'une branche dont la principale matière première est “l'humain”, un atout majeur de la délégation de personnel sur site est de permettre le recours à des compétences. Le choix des profils et de leur formation initiale fait partie des éléments à la charge du prestataire et soulage ainsi le donneur d'ordres d'une activité de recrutement et de diffusion des connaissances parfois lourde à gérer. « Nous apportons des équipes sélectionnées en fonction d'aptitudes. Les conseillers reçoivent ensuite une formation au métier du client et développent leur capacité à gérer une interaction par téléphone », explique Emmanuel Mignot. De son côté, le donneur d'ordres est invité à diffuser auprès des conseillers les connaissances sur son champ d'action. Les outsourceurs possèdent en interne des formateurs à la vente, au conseil, à l'assistance, au service après-vente, à la réclamation… Une fois la sélection des candidats opérée, il n'est pas inutile de mettre en place des plans de perfectionnement. Une démarche que les outsourceurs ont adoptée, leur permettant ainsi d'assurer une qualité de service à la hauteur des attentes du client final.

La GRH, au coeur du débat

Par ailleurs, la gestion des équipes incombe également au prestataire. Il encadre le risque social. Le client s'affranchit donc de la délicate question du turn-over et de l'absentéisme. Au même titre que l'outsourcing, l'insourcing offre de la flexibilité. Seuls des spécialistes du domaine des centres d'appels sont en mesure d'offrir à la fois du professionnalisme et une gestion souple de l'activité de chaque plateau. Ils peuvent faire face à des fluctuations d'activité et affecter leurs équipes pendant les périodes creuses sur différents dossiers. En interne, cette réallocation des ressources ne peut être effective et entre difficilement en conformité avec un contrat de travail dans lequel les tâches à effectuer sont clairement définies. De plus, pour les missions en insourcing, le prestataire recrute les téléconseillers en fonction de l'activité qu'ils vont prendre en charge. Sinon, il envoie des collaborateurs qu'il connaît et en qui il a parfaitement confiance. « Armatis est installé chez le client. C'est une représentation de la société à l'extérieur », commente Carole Santoni. L'annonceur attend non seulement du prestataire une certaine flexibilité, mais aussi une bonne adaptabilité. « En effet, nos équipes travaillent directement sur les outils des clients et doivent être force de propositions pour améliorer la productivité ou la qualité de la cellule », spécifie la directrice du pôle délégation et sites dédiés chez Armatis. Pour éviter les confusions, les rôles du prestataire et du donneur d'ordres doivent être clairement définis. L'encadrement des plateaux de centres d'appels est ainsi assuré par le prestataire, le téléconseiller restant l'employé de l'outsourceur. Parfois, ce dernier peut avoir des difficultés à faire la part des choses. Il véhicule, en effet, en permanence l'image du client, entretient des rapports avec le personnel de ce dernier mais ne doit pas perdre de vue l'identité de son employeur. « Il faut qu'il n'oublie jamais que son premier employeur n'est pas le client chez qui il réside, mais Sitel. C'est un prérequis en termes de comportement », confirme Laurent Besson. Le donneur d'ordres, de son côté, apporte souvent un éclairage sur son activité. La présence d'une véritable politique RH et le développement d'une culture d'entreprise chez le prestataire prévient le risque de dérive.

CRÉER DES SYNERGIES

L'insourcing garantit au donneur d'ordres une réelle proximité avec son prestataire et avec les téléconseillers. Les interactions deviennent plus directes. Les flux d'informations, notamment informelles, sont en mesure de transiter plus facilement lorsque la plate-forme et le personnel propre à l'entreprise sont géographiquement réunis. De plus, le donneur d'ordres a ainsi l'impression de “maîtriser” l'outsourceur. Même si cet argument est davantage psychologique que véritablement impactant du point de vue du fonctionnement et des synergies entre les deux parties, il demeure avancé par bon nombre d'entreprises. Les outsourceurs, bien que souvent confrontés à ce type de discours, tentent de l'atténuer. « Avec l'éloignement, on a tendance à mettre au point des outils d'interaction à distance ; ce que l'on ne fait plus forcément quand on est réuni au sein des mêmes locaux », note Emmanuel Mignot. « Parfois, l'insourcing se justifie par la volonté de conserver en interne les éléments stratégiques », avance Laurent Besson. Certaines entreprises sont ainsi réticentes à délivrer leurs bases de données. L'insourcing permet de contourner cette barrière. Les missions les plus complexes, les plus élaborées et les plus sensibles sont alors traitées de préférence en insourcing qu'en outsourcing.

NE PAS CONFONDRE INSOURCING ET INTÉRIM

Les outsourceurs restent sur leur garde et veillent à ne pas se substituer aux agences d'intérim. « Nous n'acceptons l'insourcing que dans des conditions précises. Nous souhaitons pouvoir bénéficier d'un local dédié et installer un manager, un responsable sur place qui est l'interlocuteur unique du client et des téléconseillers. Il y a une raison fonctionnelle et une juridique à ces prérogatives », explique Marc Gladysz, P-dg de Phone Marketing. Tous les outsourceurs appliquent ce modèle pour respecter le cadre légal. Il ne s'agit en aucun cas de faire du prêt de main-d'oeuvre. « Nous ne fournissons pas uniquement des hommes. Nous fournissons une organisation, une planification des équipes en fonction des flux attendus. Notre objectif est avant tout de mettre à disposition les bons effectifs aux bonnes heures et avec la bonne compétence », précise Emmanuel Mignot. La plupart des outsourceurs se mettent à l'abri du délit de marchandage (voir encadré p. 34) en prenant quelques précautions. Ainsi, « ESDI s'engage sur une mission définie en détail et est, la plupart du temps, rémunérée au forfait en fonction des résultats », témoigne Bernard Barsznica, P-dg d'ESDI European Line. Le sujet reste tabou mais, le plus fréquemment, l'insourcing est un préalable à l'outsourcing. « Souvent l'insourcing procède d'une démarche d'un client qui a toujours réalisé son activité centre de contacts en interne et n'a jamais franchi le pas de l'externalisation. Dans un premier temps, il va transiter par l'insourcing avant de s'ouvrir à l'outsourcing », confirme Laurent Besson. L'insourcing permet d'établir les premiers contacts avec le prestataire, de tester sa qualité et son sérieux, et de connaître sa manière de travailler.

Etude de cas. Toshiba, adepte historique de l'insourcing.

Pour des raisons de souplesse, de réactivité et de productivité, Toshiba fait appel à un outsourceur pour gérer sa relation client à distance. Mais, pour conserver les équipes à proximité, privilégie l'insourcing.Toshiba a fait le choix de l'insourcing il y a dix ans. Depuis, ce mode d'organisation a su faire ses preuves et convaincre de son bien-fondé. En effet, les demandes d'informations avant-vente, les détections de projets via des campagnes d'appels sortants ainsi que l'animation du réseau de ventes sont prises en charges par une équipe d'une dizaine de téléconseillers de l'outsourceur Armatis. Si, aujourd'hui, le choix de l'insourcing est bien sûr historique, il répond aussi aux problématiques du donneur d'ordres. « Nous souhaitions garder la main sur le centre d'appels, en particulier sur le discours véhiculé », confie Magali Cros, directrice de la communication chez Toshiba. La possibilité de disposer d'une proximité géographique avec le prestataire garantit aux téléconseillers d'être imprégnés de la culture Toshiba. Le fait d'être sur place facilite aussi leur participation aux sessions de formation organisées par le groupe et améliore leur accès à l'information. Tous ces éléments renforcent la réactivité des opérateurs. « Souvent, cela permet aussi de dédramatiser les problèmes et de trouver rapidement des réponses aux questions des agents », ajoute Magali Cros. Et de souligner que cette démarche permet « de distiller un discours qualitatif ». En outre, le choix de l'insourcing s'est justifié dans la mesure où l'équipementier souhaitait avoir recours à de vrais spécialistes de la relation client. Les notions de recrutement des bonnes compétences et de gestion de personnel en centre d'appels n'étaient pas maîtrisées en interne. Les RH, point sensible Pour Toshiba, il est important de bien traiter les collaborateurs travaillant pour Armatis. En contrepartie, le niveau d'exigence de l'entreprise est beaucoup plus élevé. « Nous leur donnons les moyens de travailler et d'intégrer le discours Toshiba. Nous les motivons tout en leur fixant des objectifs clairs mais élevés. Mais ils restent les salariés du prestataire. Ils se plient aux contraintes des contrats et aux règles de la profession, précise Magali Cros. Du coup, nous avons affaire à des gens impliqués qui connaissent bien le produit. » Dans ce cas, Toshiba travaille avec Armatis à la fidélisation de ces ressources humaines. La satisfaction de l'équipementier découle aussi de la capacité du prestataire à recruter les bons profils. Armatis a parfaitement saisi les besoins de Toshiba. Son implication est également un point déterminant. Chaque semaine, la directrice de clientèle d'Armatis se rend dans l'entreprise. En ce qui concerne la productivité, elle est, d'après Toshiba, assurée par sa surveillance. De plus, le prestataire a une obligation de résultat qui l'encourage sur cette voie. Depuis 1986, Armatis a été remis deux fois en compétition. Mais a su à chaque fois remporter le contrat, en partie grâce à la transparence dont il fait preuve.