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L'expérience contre le productivisme

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Des critères de recrutement aux choix technologiques, en passant par les normes de qualité de service : en matière de relation client, le vépéciste défend le primat de l'expérience sur la tentation productiviste.

Comment s'organise l'activité centre d'appels de J. M. Bruneau ?


Le service clients est agencé autour de plusieurs plateaux. Une première plate-forme, qui emploie 55 personnes, est dédiée à l'activité centrale de J.M. Bruneau : accueil, prise de commandes, préconisations commerciales... Nous disposons également d'une hot line technique de sept personnes, que nous avons choisie de placer en second niveau, pour conserver à la front line un service homogène, simple et lisible. Nous savons, pour l'avoir testé, que le fait de proposer plusieurs numéros de téléphone nuit à la qualité de service et à la rationalisation des flux. J. M. Bruneau compte un troisième centre d'appels, un service clients de 35 conseillers en émission d'appels. Nous avons également mis en oeuvre un plateau grands comptes, animé par une dizaine de conseillers et joignable en front line, par un numéro spécial autour duquel je ne fais pas de publicité. L'ensemble de ces structures est traité en interne sur le site de notre siège social aux Ulis.

Vous sous-traitez également une partie de votre activité chez Phonecom.


Nous sommes portés par un mouvement de très forte croissance. Il faut donc recruter, intégrer, former. L'inconvénient est que l'injection de sang neuf prend beaucoup de temps. Un conseiller n'atteint pas un bon niveau de qualité de service avant six mois, et n'est vraiment autonome qu'après un an d'activité. Par ailleurs, nous adoptons avec les nouveaux arrivants la règle du parrainage. Et le temps passé par les parrains et marraines à l'exercice de leur charge en est autant qu'ils ne passent pas à traiter les appels des clients. Le partenariat avec le groupe Adverbe nous évite d'avoir à gérer une perte de temps. D'autre part, notre activité est devenue moins linéaire qu'elle ne le fut, accusant d'avantage d'amplitude sur l'année. Si nous faisions en permanence le plein au niveau des effectifs, il faudrait nous donner les moyens d'occuper tous nos collaborateurs en permanence. C'est une autre raison qui nous a incité à passer un accord de partenariat avec le groupe Adverbe. Dernier point, et c'est le troisième élément d'explication, nous n'avions jamais, avant janvier 1998, développé de partenariat de ce type. Or, il est dans la nature de notre activité de tester, d'initier des expériences.

Comment se passe cette sous-traitance ?


Je préfère vraiment parler de partenariat. Je ne crois absolument pas aux solutions qui se traduisent par des contrats de débordement, qui représentent la grande majorité des accords en sous-traitance. Chez Phonecom, nous disposons toute l'année d'une structure dédiée, animée par une équipe de 15 à 30 personnes selon les besoins. Avec un pont permanent entre les deux sites. L'équipe d'Adverbe accueille chaque semaine un conseiller commercial senior de J. M. Bruneau, qui apporte avec lui ce qu'aucun superviseur, même formé au mieux, ne pourrait être en mesure de prodiguer. Inversement, toutes les semaines, un conseiller Phonecom vient aux Ulis s'imprégner, faire le relais. Adverbe est connecté à notre PABX. On peut suivre et contrôler ici toute l'activité du centre dédié de Paris. Nous avons aussi mis en place un système de messagerie en réseau entre les deux sites, permettant aux équipes de communiquer comme le feraient deux unités de la même entreprise.

Comment allez-vous faire évoluer ce partenariat dans le contexte de croissance d'activité où vous vous trouvez ?


Nous développerons la plate-forme de Phonecom au prorata de la nôtre. Il s'agit d'un partenariat, et je souhaite dans ce cadre une croissance mutuelle et proportionnelle. Ni plus rapide, car je veux conserver la maîtrise, ni plus lente, car le partenaire n'aurait plus de raison d'être intéressé par notre accord. Avec Phonecom, je crois pouvoir dire que l'activité service clientèle de J. M. Bruneau emploiera en 2000 environ 200 conseillers commerciaux.

Comment mesurez-vous votre qualité de service ?


Nous travaillons avec deux indicateurs : le taux de service et le niveau d'attente. Nous avons un taux de prise d'appels de 99 %. Lorsque l'on a comme nous une activité de commerçant, il est tout à fait déplacé de s'interroger sur l'opportunité de traiter 85 ou 90 % des appels. Lorsqu'un client appelle, on doit lui répondre immédiatement. Et ce n'est surtout pas à ce niveau que l'on doit faire des économies. Quant aux critères d'attente, 87 % des appels sont pris en moins de 6 secondes. Notre approche en matière de tranches horaires d'ouverture traduit aussi notre conception de la relation client. Nous sommes "officiellement" joignables de 8 h à 18 h 30 en semaine et de 8 h à 12 h le samedi. Dans les faits, nous tenons à être accessibles de 7 h 55 à 18 h 35 et jusqu'à 12 h 30 le samedi. Ce n'est pas une coquetterie. Prenez dix personnes, elles n'auront pas toutes la même heure à leur montre et l'amplitude est d'environ 5 minutes. Si nous tenons à conserver un taux de service de 99 %, nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas répondre aux appels des clients, même si leur horloge est légèrement décalée par rapport à la nôtre.

Quelle est la place de la technologie dans cette conception de l'approche client ?


Nous avons toujours mis la technologie à sa place, comme un outil d'optimisation strictement conditionné au service dû à la clientèle. Ce qui ne signifie pas que l'on néglige la dimension technologique. Simplement, nous préférons faire preuve d'une certaine circonspection afin de choisir les outils les mieux adaptés à un moment donné et en essayant d'anticiper sur les configurations à venir.

Par exemple ?


Nous avons investi l'été dernier dans une nouvelle infrastructure de téléphonie. Si nous avons agi avec prudence, c'est que nous souhaitions attendre d'en ressentir véritablement le besoin, et aussi d'être assurés de pouvoir disposer d'un matériel réellement évolutif, susceptible de supporter tous les développements nécessaires dans les années à venir. Jusqu'à présent, nous disposions de deux PABX Alcatel, l'un destiné à la relation client, l'autre à l'usage interne. Nous avons organisé notre nouvelle téléphonie sur la base d'un doublement du PABX le plus récent, celui qui nous servait à l'interne. Ainsi, tout est sécurisé, avec intégration d'un système biprocesseur. Le CTI doit pouvoir supporter à la fois l'appel sortant, l'appel entrant, le predictive, le preview, le Web. Actuellement, nous sommes en train de tester les différentes fonctionnalités par lesquelles le CTI peut aider les conseillers commerciaux, comme la remontée de bandeau et la remontée de fiche. La plupart des entreprises investissent dans le lien téléphonie-informatique avec le seul but de faire de la productivité. Ce que nous voulons nous, c'est nous mettre en situation de supporter toutes les applications futures nécessaires à l'optimisation du service. Nous travaillons, par exemple, sur la possibilité de faire apparaître les fax à l'écran, via une remontée de fiche CTI connectée au flux télécopie.

Comment envisagez-vous l'évolution technologique des centres d'appels et ses incidences sur leur activité ?


J'admire ceux qui parlent avec assurance de ce que pourront être la configuration, l'organisation et l'activité d'un call center dans les années qui viennent. Nous savons déjà que le centre d'appels n'a plus guère de sens en tant que tel. Ici, nous parlons d'ailleurs du centre de relation clientèle. Nous savons aussi que ce type de structure est voué à subir des transformations, sans doute assez radicales, dans les années, les mois à venir. Nous savons que nous nous orientons vers quelque chose de nouveau, aux niveaux technologique et humain, mais je suis incapable de dire précisément vers quoi, à quelle échéance et de quelle manière tout cela s'interconnectera avec la relation client. Nous sommes véritablement dans l'expectative. Je pense néanmoins pouvoir dire sans trop me tromper que l'on se dirige vers une intégration effective des canaux de communication.

En matière de canaux justement, qu'en est-il actuellement sur votre centre de relation clientèle ?


Il y a une vingtaine d'années, lorsque le service de J. M. Bruneau s'est organisé en centre d'appels, le poids des canaux était directement lié à la géographie de la clientèle : les Franciliens utilisaient à 90 % le téléphone, les provinciaux écrivaient. Les choses se sont bien sûr équilibrées, même si les Parisiens sont ceux qui écrivent le moins. Ils constituent également la clientèle la plus exigeante, la plus pressée et la moins indulgente. Aujourd'hui, tous publics confondus, 43 % des commandes sont passées par téléphone et 57 % par écrit, dont 70 % par fax, 25 % par courrier et 5 % par Internet et Minitel. La tendance générale est à la baisse du courrier au profit du fax. Quant au poids du téléphone, il s'accentue légèrement.

Et Internet ?


Nous avons été la première entreprise B to B en VPC à monter notre site web. C'était en 1996. Nous avons bien sûr des projets en matière de commerce en ligne. En attendant, les conseillers ne disposent pas de catalogue interne numérisé. Stocker des images coûte cher. Et, s'il s'agit d'obtenir les mêmes images que celles du catalogue papier, je ne vois pas en quoi cela peut être utile à nos collaborateurs. Ce dont ils ont besoin, c'est une valeur ajoutée en termes d'informations, de descriptifs techniques. Pouvoir visionner les articles en 3D, c'est un véritable plus. Nous allons attendre la mise en ligne publique de notre catalogue. Les conseillers commerciaux travailleront ainsi sur la même base référentielle que la clientèle, ce qui facilitera les choses dans une perspective d'ouverture vers le Web call center.

Quel est pour l'heure le profil des conseillers commerciaux de J. M. Bruneau ?


J'ai une idée plus précise du profil vers lequel je ne souhaite pas m'orienter. En fait, je ne me soucie pas uniquement de savoir si les conseillers sont au niveau bac + 2 ou 3, s'ils sont bacheliers ou s'ils ont fait de l'économie. Ce que j'attends, c'est une grande capacité d'adaptation. L'âge n'est pas davantage un critère discriminant. Certains de nos conseillers commerciaux ont 25 ans d'ancienneté. Il y a peu de temps, la moyenne en matière d'ancienneté sur les plateaux internes était de 13 ans. Et le turn-over actuel n'est que de 7 %. Je suis convaincu que, contrairement à ce que l'on entend dire, les métiers de la relation client à distance peuvent s'exercer longtemps, dès lors que l'on traite les gens avec le respect qui leur est dû et que le métier présente un réel intérêt.

Quel est le salaire de vos conseillers commerciaux ?


Nous avons des barèmes légèrement supérieurs à ceux du marché et, surtout, nous développons une politique de progression salariale rapide, avec treizième mois, intéressement, participation. Nous réfléchissons actuellement à des formes de rémunérations incentives liées aux performances.

Et en matière d'évolution des carrières ?


Nous avons toujours considéré que chacun, sur le service clientèle, est en mesure d'intégrer d'autres services au sein de l'entreprise. Notamment bien sûr dans des fonctions client, amont client, gestion des grands comptes, gestion du risque client. Deux de nos chefs de produits sont passés par l'activité centre d'appels. Ce potentiel d'évolution est une composante de la capacité d'adaptation que j'évoquais comme critère majeur de recrutement. Il nous est déjà arrivé d'intégrer des collaborateurs sur le service clientèle avec l'idée de les orienter rapidement vers des fonctions autres au sein du département marketing. Le centre d'appels est en effet la meilleure école pour apprendre à connaître ce qu'est un client et qui est le client J. M. Bruneau. De la même manière que tous ou presque sur le centre d'appels ont fait de la livraison de commande afin de maîtriser la chaîne complète du service.

Quelle idée vous faites-vous de l'évolution du métier de conseiller commercial ?


Plus on avance, plus la problématique s'élargit. Les clients changent, le marché évolue, notre propre offre se diversifie. Nous sommes confrontés à une remise en cause permanente du spectre de notre intervention. Qui plus est, Internet va modifier le niveau de la relation, du dialogue entre le client et le conseiller commercial. La force du Web réside aussi dans sa puissance d'information. Les internautes qui déclencheront depuis le site visité une communication vers l'agent du centre de relation client seront sans doute déjà largement informés, et très exigeants. Par ailleurs, les métiers de conseiller au téléphone et de conseiller sur Internet ne sont pas les mêmes. Le cumul de ces approches requiert un degré d'aptitude très élevé. Le niveau de compétence des conseillers va s'ouvrir à 360 degrés.

Comment alors prendre le train en marche ?


Avant tout en responsabilisant nos collaborateurs et en leur proposant le maximum de confort de travail. Un exemple. Chez J. M. Bruneau, les conseillers commerciaux sont polyvalents. C'est pour nous une manière de les intéresser davantage à ce qu'il sont. A chaque petite unité de travail, nous avons attitré un "technicien", qui est en fait un conseiller commercial senior connaissant parfaitement bien les produits. En cas de question pointue, le conseiller peut toujours transférer l'appel sur la hot line. Un autre exemple : nous avons banni l'usage du script qui est en soi un non sens. Tout, dans l'évolution prévisible du fonctionnement de la relation client, va à l'encontre du recours au script. Outre le fait qu'il est insupportable pour le client d'entendre enchaîner mécaniquement par son interlocuteur des phrases sans vie, l'intégration de canaux de communication différents ne peut que sonner le glas du script. Prenons le cas du téléphone mobile. Il est certain qu'il va contribuer à un débridement des conversations et du cursus du contact en lui-même. La gestion d'un tel décadrage de la relation va non seulement induire de la part des conseillers commerciaux un niveau de compétence de plus en plus élevé, mais aussi une aptitude au "naturel", à la prise d'initiative. Tout le contraire du script. Mieux vaut raisonner sur d'autres formes d'aide au dialogue. D'autre part, tous les postes de travail des conseillers sont équipés d'écrans plats pour leur fournir le maximum de confort de travail. Le centre d'appels est aussi une vitrine commerciale, que nous faisons visiter à nos clients.

Quelle est votre politique en matière d'encadrement et de contrôle ?


Je préfère ne pas parler de superviseurs. Je ne veux pas non plus entendre parler de contrôle de la productivité. Tout ici se fait au prisme du client. C'est la règle première. Nous recevons environ 30 000 appels par semaine. Les conseillers commerciaux traitent en moyenne 11 à 12 contacts par heure. Mais je préfère parler de performance - satisfaction client/qualité/productivité - que de productivité. Il ne s'agit pas de faire du stakhanovisme. Nous ne pratiquons aucun enregistrement à l'insu du conseiller. Cela s'est produit une seule fois parce qu'un collaborateur perturbait la bonne marche du service. Mais je suis opposé à ces méthodes policières. L'enregistrement et l'écoute doivent se faire dans un esprit de totale collaboration.

Vous fonctionnez bien néanmoins sur la base de règles codifiées en matière de productivité ?


Nous sommes des professionnels de la vente à distance et en tant que tels, nous intégrons des cadres référentiels en termes de production. Mais il s'agit toujours d'anticipation. Ce qui nous permet d'adapter le dimensionnement des équipes et de ne pas verser dans ce productivisme qui caractérise bien souvent les centres d'appels. En matière de dimensionnement, nous avons adopté l'anticipation au quart d'heure il y a quinze ans, à une époque où nul n'aurait envisagé cette méthode. Aujourd'hui, il est admis qu'il s'agit du niveau le plus fin qui soit. Plus d'un quart d'heure, c'est trop flou. Moins, c'est trop aléatoire.

Biographie


Alain Cheille, 45 ans, a mené toute sa carrière chez J. M. Bruneau. Il rejoint le vépéciste comme responsable fichier, avant d'occuper les fonctions de responsable marketing, puis de directeur administration commerciale. En 1998, il est nommé directeur des opérations clientèle.

J. M. Bruneau


Créée en 1944, J. M. Bruneau est une SA à directoire et conseil de surveillance détenue à 62 % par 3 Suisses International. Leader en France sur le marché de la vente par correspondance de matériel de bureau, bureautique et fournitures à destination des entreprises, l'entreprise rivalise sur l'Hexagone avec des concurrents américains : Viking, racheté par le numéro un mondial Office Depot, et JPG. En 1998, J. M. Bruneau, dont le siège social se trouve aux Ulis (91), a réalisé un chiffre d'affaires de 1,4 milliard de francs et emploie 505 salariés.

L'équipement du centre


Le centre d'appels de J. M. Bruneau, qui repose sur un middleware CTI de Genesys, est équipé d'un PABX Alcatel 4400 (une unité centrale dupliquée pour sécurité) version R3, logiciel CCS. Outre le réseau de lignes spécialisées Tansfix à 2 méga et les 240 lignes T2 Numéris, le call center est également muni d'écrans Dell extraplats à cristaux liquides.