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Jean Wieviorka Directeur des ventes directes au Commercial France d'Air France

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Des canaux de distribution et de contacts dont le poids change, des mutations technologiques, une politique d'adaptation de l'activité, de la mobilité interne... La relation client chez Air France est en évolution constante. Au service et avec le support de la marque.

Comment se situent les ventes directes au sein d'Air France?

Air France a trois métiers: la vente de billets pour les passagers, le fret aérien et l'entretien des avions. Au niveau de la vente de billets, la compagnie est organisée par marchés, avec une direction commerciale pour la France et une pour l'international. Je suis rattaché directement au directeur général France, qui est membre du comité exécutif d'Air France; moi-même étant membre du conseil de direction.

Depuis toujours, nous avons un modèle mixte de distribution: en agences de voyages et en direct. Avec une politique de neutralité entre les canaux de distribution. La vente directe représente un quart du chiffre d'affaires, une proportion relativement stable malgré l'évolution des comportements entre les canaux de distribution. La raison en est que nous sommes très bien implantés sur le segment des voyages professionnels et que l'essentiel de ces voyages est distribué par de grands réseaux type American Express, Carison Wagons Lits...

Comment est organisée la relation client au sein de cette direction?

Il existe trois grands modes de relation avec les clients en France: le face-à-face, le moyen historique, à travers une cinquantaine d'agences en villes et 70 comptoirs en aéroports, le numéro 3654, pour l'information et l'achat de billets par téléphone, et le site www.airfrance.fr.

Il existe également des activités de relation client à distance dans d'autres directions, concernant l'après-vente ou «après-voyage», qui est rattaché la direction du marketing opérationnel, et le support aux agences de voyages, qui dépend de la direction des ventes agences de voyages.

Quelle est la répartition des ventes entre les canaux? Et comment évolue-t-elle?

Internet est devenu le premier canal de vente, avec près de 40% des ventes directes. Aujourd'hui, la fréquentation du site est en croissance de 30 à 40%, selon les mois, en rythme annuel. L'année dernière, elle a été de 80%, l'année précédente de 120%... Les ventes par téléphone représentent environ le quart des ventes totales; le reste étant réalisé par les agences en ville et les comptoirs d'aéroports dont la part diminue, avec une tendance à -10% par an. La vente par téléphone, elle, baisse d'environ 5% par an en volume depuis l'année dernière; les appels diminuant, quant à eux, d'environ 20%. Outre la montée d'Internet, une autre raison de cette baisse est la mise en place, le 5 octobre dernier, du numéro court 3654, tarifié à 0,34 euro la minute, qui a remplacé le 0820820820 à 0,12 euro la minute.

Pourquoi avoir changé de tarification?

Parce que nous voulions inciter le plus possible les gens à prendre des informations sur Internet et concentrer nos vendeurs au téléphone sur une relation à plus forte valeur ajoutée.

entreprise

Chiffres-clés avril 2005 - mars 2006 d'Air France KLM
- Chiffre d'affaires: 21 448 millions d'euros (1er rang mondial).
- Résultat d'exploitation: 936 millions d'euros.
- Résultat net part du groupe: 913 millions d'euros.
- 70 millions de passagers.
- 561 avions en exploitation.
- 102 422 salariés dans le Groupe.
- 247 destinations réparties dans 104 pays; plus de 1 700 vols par jour.

Ce numéro court regroupe plusieurs autres services qui avaient auparavant leurs propres numéros. Comment fonctionne-t-il?

Derrière le 3654, il y a un portail vocal qui effectue l'accueil en langage naturel et propose plusieurs options: l'accès aux horaires, aux billets et réservations, au programme de fidélité Flying Elue ou à d'autres services (bagages, cars, vaccinations...). Le serveur peut donner des informations automatisées, en langage naturel - numéro du vol, heure d'arrivée... - en temps réel. Par rapport au serveur par touches dont nous disposions précédemment, nous avons enregistré une progression de 77% de l'utilisation de ce service, qui représente maintenant 10% du volume des appels; ce qui est un peu au-dessus de nos prévisions. Les appels qui aboutissent chez les vendeurs sont donc en assez sensible diminution, mais ce sont des appels qui donnent lieu à plus de ventes, puisque ce sont des appels davantage orientés achat que demande d'informations.

Quelle est la structure de relation téléphonique derrière le 3654?

C'est une structure qui a beaucoup évolué. Dans les années 1990, avant la fusion entre Air France et Air Inter, il y avait 31 centres de réservation; chaque bureau régional avait un numéro de téléphone. Ensuite, nous sommes passés à dix centres d'appels et maintenant à six: deux à Paris, un à Strasbourg, à Lyon, à Marseille et à Toulouse. Ce qui représente environ 700 positions de travail qui peuvent accueillir 900 vendeurs, sachant que nous recrutons des contrats saisonniers. Avec un service ouvert de 6h30 à 22 heures, sept jours sur sept.

Pour quelles raisons avoir ainsi diminué le nombre de centres?

Pour être plus efficace, tout en gérant les conditions d'emploi dans les différentes régions. Maintenant, avec les technologies modernes, il est plus facile «d'envoyer de l'activité» que de faire bouger les personnes. Nous restons sur cette stratégie, sachant qu'avec la démographie, nous avons suffisamment de départs à la retraite pour accompagner la baisse d'activité. Et nous voulons faire en sorte que les gens passent de l'information à la vente, évoluent vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Les contrats saisonniers nous permettent également de renouveler les équipes.

L'ouverture du 3654 s'accompagne-t-elle d'évolutions technologiques?

Oui. Nous avons fait un appel d'offres, remporté par Orange Business Services, pour la refonte de la partie technique. Nous allons passer sur un nouveau logiciel de gestion des appels, qui sera opérationnel par étapes à partir de fin mai prochain. Jusqu'à présent, France Télécom était notre prestataire de services pour le routage des appels vers les ACD des six plateformes. Le logiciel dont nous allons disposer, qui supprime les ACD, va voir la position de chacun des postes de travail et répartir les appels. Grâce à cette gestion centralisée, nous tablons sur une réduction du temps d'attente.

En dehors du 3654, disposez-vous, au sein de la vente directe, d'autres services par téléphone?

Nous avons des plateformes spécialisées. Une concerne, par exemple, le Rappel opérationnel des clients, ROC. C'est un service d'appels sortants, destiné à tous les clients d'Air France. Lorsque la direction qui gère le programme des vols détecte une irrégularité - vol retardé, annulé, avion plus petit... -, de trois jours à trois heures avant le départ, l'équipe du ROC analyse les dossiers de réservation et protège, par exemple, des places sur d'autres vols. Elle contacte ensuite les clients, leur propose la modification et demande leur accord. Trois centres de contacts gèrent cette activité de manière coordonnée: à Paris, à Londres et en Floride. Sur ces plateaux, il y a, d'une part, des analystes, qui calculent des possibilités de report, et, d'autre part, des agents de contacts, renforcés si besoin par des agents des ventes par téléphone. Depuis mai 2006, nous avons mis en place, en partenariat avec Orange Business Service, un outil qui nous permet, pour les dossiers concernés par un vol et renseignés, d'envoyer des SMS et des e-mails qui donnent la solution de report et demandent de rappeler si celle-ci ne convient pas. Sur janvier dernier, par exemple, nous avons contacté un peu plus de 20 000 clients, dont plus de 2 800 via cet outil. Ce service couvre l'ensemble du réseau et des vols. Il y a d'autres transporteurs qui envoient une notification en cas d'incident, mais nous sommes les seuls à proposer une solution. Un autre service spécifique, nommé Saphir, est destiné aux passagers qui souffrent d'un handicap. Nous avons voulu encourager et faciliter le voyage de ces personnes et donc mis en place un numéro spécialisé avec une petite équipe, basée à Nice, de 18 personnes qui ont l'habitude de dialoguer avec ce type de passagers, voire avec leur médecin. Nous avons également un numéro dédié aux clients Gold et Platine du programme de fidélité et à ceux du Club 2000. C'est un service ouvert 24h/24,7j/7, qui était géré par les centres parisiens et qui, depuis peu, l'est également par les quatre centres de province, à l'exception de la nuit.

Quel est votre rôle vis-à-vis du site Internet www.airfrance.fr?

Nous réalisons l'assistance des internautes. Nous disposons, à Paris, d'une équipe qui répond au téléphone à ceux qui sont un peu perdus sur le site, qui assure le paiement par téléphone et répond aux courriers électroniques. Ce sont des spécialistes du site. Nous avons une politique assez dirigiste entre les canaux: quelqu'un qui veut de l'information tarifaire appelle le 3654; quelqu'un qui a un problème avec le fonctionnement du site appelle le numéro spécifique indiqué sur le site. Nous voyons Internet comme un libre-service. Si l'internaute n'arrive pas à se débrouiller tout seul, c'est que le site doit être amélioré. C'est pourquoi notre assistance web a une relation quotidienne avec l'équipe qui travaille sur les programmes logiciels du site. D'autant plus que les services en ligne liés au voyage vont encore se développer.

Quelle est votre démarche en matière de qualité?

Nous avons mis en place une démarche appelée les «balises de services». Depuis six mois, elle a donné naissance à sept «standards de service», gérés par la direction du marketing central et qui concernent tous les contacts avec les clients, sur un plan comportemental. Nous menons également une vraie politique, par vagues régulières, d'enquêtes clients-mystères. Par ailleurs, nous sommes en train de sélectionner un outil moderne d'enregistrement des appels, dans une optique de monitoring de la qualité, qui sera appliqué à tous les centres.

Quelle est votre politique en termes de recrutement et de gestion des ressources humaines?

Les recrutements se font par plusieurs canaux. Pour les contrats saisonniers, nous offrons des CDD de sept mois, à des bac/bac + 2, ayant des notions d'anglais, sélectionnés en fonction de leur aptitude à la relation client. Cette année il y en aura une cinquantaine. Les candidats sélectionnés reçoivent six semaines de formation: trois théoriques et trois en activité réelle, en double avec un superviseur. Autre canal: l'alternance, qui concerne une dizaine de personnes chaque année. Et enfin, la mobilité interne, avec des personnes venant des postes en vol, des agences...

Nous veillons d'ailleurs à stimuler cette mobilité interne, entre directions, entre métiers. D'autant plus que, dans notre stratégie de croissance, nous savons que des postes diminuent dans certains secteurs et augmentent dans d'autres. Nos agents de centres d'appels savent, par exemple, qu'il existe des recrutements très actifs, des formations et de l'accompagnement pour évoluer vers des postes en vol. Mais ils peuvent aussi se tourner vers des métiers de commerciaux terrain, en agences...

En termes de promotion, après un parcours commercial de quelques années, les agents peuvent évoluer vers des fonctions de superviseur, sur concours, en fonction des postes disponibles. Une sélection qui n'est d'ailleurs pas réservée à un type de métier.

Quel est le profil du personnel de vos plateformes téléphoniques?

C'est une population à 80% féminine, avec une moyenne d'âge de 40 ans. Il y a des personnes qui sont là depuis longtemps, d'autres qui entrent jeunes par le phénomène de noria via les contrats saisonniers, suivis parfois d'une intégration.

Pourquoi le terme «service clients», ou «relation client», n'existe-t-il pas en tant que tel dans votre direction?

Parce que nous avons beaucoup centré l'activité sur la vente. Nous avons d'ailleurs des challenges de vendeurs... Nous sommes en concurrence et, si quelqu'un est intéressé par Air France, il doit avoir des propositions tarifaires. J'ai voulu maintenir cet accent sur la vente. Quand nous recrutons, nous recherchons des vendeurs.

Mais cela ne vous empêche pas de l'aire de la relation client...

Bien sûr. Mais il ne faut pas oublier que, si la relation client commence sur un plateau téléphonique, elle continue pendant tout le voyage. Nous sommes d'ailleurs en train de déployer un système qui permet de suivre un client tout au long de son voyage, d'avoir aussi l'historique de ses déplacements... Ce qui permet de retrouver la continuité des services à travers la spécialisation des métiers.

J'imagine que vous disposiez déjà d'une base de données clients. Elle n'était donc pas accessible?

Ce que les agents connaissent, c'est la valeur purement financière du client, à travers le programme de fidélisation, ou les différents niveaux de cartes. En revanche, les données concernant ses voyages sont très personnelles. Dans le cadre de la gestion de la relation client, il faut aussi tenir compte de ce que l'on fait des informations sur les clients. Ces données commencent à devenir accessibles, mais nous réservons leur accès aux superviseurs, au management commercial. Notre souhait est de pouvoir tenir compte de la fidélité du client pour faire en sorte que, tout au long de la chaîne, il soit accompagné, que le service lui soit adapté et qu'il soit reconnu.

Comment voyez-vous l'évolution de la relation client, à travers celle des clients eux-mêmes et des technologies?

Nous avons fait des enquêtes, il y a un an et demi/ deux ans, pour savoir comment les clients voyaient la valeur des différents métiers de contact commercial. Nous avons vu qu'ils projettent énormément la marque. La qualité de la relation client doit donc être le reflet de la marque. Les interviewés disaient «C'est bien d'avoir des gens en uniforme; c'est un avant-goût du voyage»; «Le design de vos agences est blanc, comme les avions d'Air France»; etc. Le rapport à la marque est vraiment très fort. Donc, nous, nous devons valoriser cette marque - la relation client doit être du niveau de qualité de la marque - et en même temps, cette marque nous apporte énormément. Nous n'avons pas besoin de faire de publicité sur le service client.

Nous avons vu également que le téléphone gardait une très forte valeur. Et que, plus on est à un niveau de statut élevé, plus on apprécie le service par téléphone. Ce qui a beaucoup joué dans la motivation de nos équipes parce qu'elles se voyaient comme des spécialistes soumis à la dictature du chrono, dans des process extrêmement normes... alors que les clients les voient un peu comme des infomédiaires, des gens qui savent tout sur ce qui se passe partout dans le monde. D'ailleurs, cela se retrouve en pratique. Quand il y a un événement climatique, par exemple, les gens appellent Air France pour avoir des informations générales sur le pays concerné.

L'avenir, c'est clairement moins de sollicitations en volume, mais des sollicitations qui deviendront davantage à valeur ajoutée. Ce seront donc de plus en plus des spécialistes qui seront au téléphone.

Ce qui va un peu à rencontre de la tendance vers l'automatisation...

Oui. Parce qu'il existe aussi un argument de confiance. Quand on parle de son problème de voyage à quelqu'un qui représente la marque, on fait confiance à la marque. Dans l'enquête client, ce qui nous avait beaucoup frappés, c'est la valeur que les clients attachaient aux vendeurs d'Air France.

Allez-vous renouveler cette enquête?

Nous allons le faire dans un an environ. Parce qu'il y a eu beaucoup d'évolutions au niveau de l'offre par téléphone, avec le numéro court, de l'offre sur Internet, du programme de fidélisation... De plus, nous sentons que, dans les rapports avec le groupe Air France KLM, quelque chose est en train de changer dans l'esprit des clients.

Parcours

Diplômé d'HEC (1976) et de l'université Paris IXDauphine (DEA d'économie internationale, 1978), Jean Wieviorka, 52 ans, a été ingénieur des ventes à Airbus Industrie (1980-1982). Il entre à Air France en 1983 à la direction du marketing comme chef de produit moyen-courrier.
De 1986 à 1988, il occupe les fonctions de délégué d'Air France à Zurich pour la Suisse alémanique, le Tessin et le Liechtenstein. Il est nommé responsable adjoint du service des moyens commerciaux au siège parisien de 1988 à 1991. De 1992 à 1994, il est responsable adjoint, puis responsable de la salle des marchés. En 1995, il travaille au sein de la direction du marketing d'Air Inter au rapprochement des programmes de fidélisation d'Air Inter et d'Air France. En mars 1996, il est nommé directeur du marketing opérationnel au sein de la direction générale commerciale France. En décembre 2000, il y est nommé directeur des ventes directes. Membre du bureau de l'Agora des directeurs de la Relation Client.