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Franfinance : une evolution réussie

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L'entreprise a étoffé son offre après le remodelage de l'architecture des ventes directes pour améliorer le ciblage des produits financiers et étoffer sa gamme de produits. L'apport d'un cabinet de consultants dans la gestion de l'appel d'offres a été très bien perçu.


« Au début, nous avons entamé une réflexion sur notre gamme de financements aux particuliers. Nous voulions développer les ventes directes et de nouveaux produits, pouvoir proposer de nouveaux crédits à la clientèle existante. Et en annexe, développer des produits d'assurance et de prévoyance, explique Florent Miquel, directeur de clientèle directe chez Franfinance. Deux options se sont présentées à nous. Soit adapter la chaîne informatique de gestion, soit rajouter une couche logicielle avec de nouveaux outils. » La structure des ventes directes de Franfinance comprend trois plates-formes : la vente directe elle-même, l'après-vente et le recouvrement commercial. Pour la partie ventes, l'objectif était de privilégier le marketing personnalisé, avec une meilleure connaissance des clients et un traçage de leurs projets. Pour être assisté dans ce projet, Franfinance a lancé un appel d'offres qui a abouti sur le choix du cabinet Coopers et Lybrand (aujourd'hui PricewaterhouseCoopers).

TROIS SOUS-PROJETS


« Nous avons décidé de faire évoluer la chaîne de gestion de la relation client par modules, sans bousculer l'ensemble. L'opération a été scindée en trois sous-projets. D'abord la rénovation des outils du centre d'appels avec l'intégration de la gestion des appels sortants, lancée en février 1999. Ensuite, la mise en place d'un nouvel outil de relevé de compte. Troisième volet, la mise en place d'un entrepôt de données. Notre idée était de pouvoir traiter plus d'informations pour un meilleur ciblage de la communication commerciale. » Le volet centre d'appels portait sur des outils informatiques et ceux de téléphonie. Il fallait notamment rénover l'ensemble des écrans pour les adapter aux nouvelles procédures. « Le cabinet nous a accompagnés dans le pilotage du projet, dans la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage. Nous avons effectué ensemble une pré-analyse sur l'ensemble d'offres existantes. » Cet ensemble était schématiquement scindé en deux types. D'un côté des outils à tout faire, et de l'autre côté des boîtes à outils destinées à adapter l'existant. Le cahier des charges a été envoyé à cinq fournisseurs pour la partie gestion de la relation clients et à trois fournisseurs pour le CTI.

DERRIÈRE LES CHIFFRES, LA RELATION COMMERCIALE


La grille des cotations établie ensemble avec Coopers a permis de dégager les meilleures offres, celles de Scopus et de Vantive pour la partie relation client et celles d'Alcatel et de Genesys pour le CTI. Ensuite, il fallait prendre les décisions. « Derrière les chiffres, il y a aussi le ressenti qui ne rentre pas dans la grille - la relation commerciale, la perception du niveau d'engagement possible, l'observation du fonctionnement sur les plates-formes des clients », explique Florent Miquel. Pour la gestion de la relation client, les deux offres leaders étaient situées à un niveau comparable, mais l'engagement ressenti - ou pressenti - était plus fort chez Vantive. « C'est ce dernier critère qui nous a permis de départager les concurrents, en plein accord avec le cabinet de conseil, ajoute-t-il. Le cabinet nous a accompagnés avec ses conseils mais sans jamais prendre parti. Nous avons choisi en toute indépendance, et nous avons négocié le contrat - le cabinet nous assistait à certaines réunions. » Ensuite, Franfinance a formé des équipes avec des gens du métier, des attachés commerciaux et des chargés de clientèle qui s'occupent de l'après-vente. Ces professionnels ont étudié attentivement les écrans sur lesquels ils allaient travailler par la suite, et ont émis des critiques positives. Pour parfaire la démarche, certains membres des équipes de Coopers ont même été formés aux métiers d'attaché commercial et de chargé de clientèle, pour se mettre dans la peau des futurs utilisateurs. « Le résultat est une excellente appropriation des outils par les attachés commerciaux et les chargés de clientèle », note Florent Miquel.

IMPLICATION DES CONSULTANTS


« Nous sommes intervenus sur ce projet en amont depuis le schéma directeur, pour définir les enjeux métier. Franfinance voulait accroître la fidélisation, pouvoir trouver le prêt le plus approprié, augmenter la productivité, passer du papier au fonctionnement automatique, se souvient Eric Parmentier, consultant aujourd'hui chez PricewaterhouseCoopers. Le cabinet a participé à la définition des spécifications fonctionnelles, à la conception, à la réalisation du système, à son intégration dans le mainframe IBM existant, à la conduite du changement et à la formation. » L'appel d'offres a été lancé en décembre 1996, les décisions ont été prises en juin 1997, la mise en oeuvre s'est terminée en mai 1998 - soit un an et demi de travail pour ce projet. La plupart des fonctionnalités prévues ont déjà été livrées et fonctionnent. Le reste viendra progressivement enrichir le système. Cependant, Florent Miquel pointe quelques inconvénients de la solution mise en oeuvre : « Nous sommes passés d'une architecture simple, celle d'un autocommutateur Alcatel avec un système de gestion, à une configuration beaucoup plus complexe qui comprend Alcatel, Genesys, Vantive, Oracle et un serveur sous Unix. Cette structure multicouche fragilise un peu l'ensemble. Lors d'un incident, nous avons plusieurs compétences en face de nous, ce qui augmente la difficulté dans le diagnostic et dans la résolution des pannes. » L'apport du cabinet de conseil a été perçu très positivement. Florent Miquel pense aujourd'hui que « si c'était à refaire, on ferait à peu près pareil et de préférence avec les mêmes hommes. Ils ont une bonne stabilité des équipes et une grande implication dans le projet. Leurs conseils ont été cohérents et concrets ».