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Forme-toi, le management t'aidera

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Lancé en 1996, formalisé depuis peu, le pôle service clientèle de la filiale assurance du groupe Crédit Mutuel de Bretagne emploie aujourd'hui 44 personnes. Avec un credo : le management participatif. Et un mot d'ordre : la formation.


On n'est jamais mieux servi que par soi-même. Cet adage, Suravenir l'a fait sien. Lorsqu'en 1996, il est décidé de créer au sein de la société d'assurance un service dédié à la gestion de la relation clientèle, l'idée d'une externalisation, si marginale fut-elle, n'est même pas évoquée. La relation client est alors un métier à formaliser et à organiser, bref à construire. « Je ne pense pas qu'un tiers puisse intervenir dans la création d'un métier », lance Nadine Simon, directeur marketing clients, pour justifier le non-recours à un cabinet conseil. Tout sera donc conçu et échafaudé en interne, pierre par pierre, au fur et à mesure d'une activité en forte croissance. « Le pôle de relation clientèle est la vitrine de Suravenir. Nous avons développé un service dont nous pensons qu'il est assez unique dans le monde de l'assurance », avance Denis Guyard, président du directoire. Le service, qui occupe des plateaux spacieux au siège social flambant neuf de l'entreprise, sur les "hauteurs" de Brest, répond aux demandes d'une clientèle professionnelle, en l'occurrence celles des 6 000 commerciaux du réseau de distribution par lequel Suravenir commercialise ses produits. Aujourd'hui, le pôle clientèle emploie au total 44 personnes. Soit un tiers des effectifs de l'entreprise, partagé entre deux entités : 21 personnes sur le "centre de contacts multimédia" et 17 autres sur le service "conseil et assistance". Le premier étant dédié aux demandes formulées via le téléphone, l'e-mail, le fax et pouvant faire l'objet d'une résolution immédiate. Le second plus orienté vers la prise en charge de l'écrit et des demandes nécessitant un traitement différé, comme les questions d'ordre juridique, généralement assez complexes en matière fiscale. L'encadrement de proximité étant assuré par des superviseurs (un pour neuf conseillers). A ces deux structures s'ajoutent un service formation animé par deux personnes, ainsi qu'un service sécurisation et contrôle des opérations (contrôle interne et lien avec les comptables), qui occupe également deux collaborateurs. L'ensemble étant chapeauté par une responsable du centre de contacts multimédia et un responsable du département relation clientèle. Profil des conseillers : essentiellement féminin, bac + 2 pour les "formation commerciale" et bac + 4 et 5 pour les "formation juridique". La fourchette des âges va de 22 à 33 ans. Pour la plupart d'entre eux, Suravenir constitue la première expérience professionnelle. « Cette année et l'année dernière, néanmoins, nous avons réussi à recruter des collaborateurs ayant déjà une expérience en centre d'appels. Mais c'est peut-être moins facile pour nous que pour d'autres. On est à Brest. Il y a peu de centres de formation à ces métiers », précise Sylvie Marlot, responsable de la communication. Pour autant, dans l'absolu, Suravenir peut difficilement se plaindre de difficultés de recrutement. Le service clientèle a intégré cette année huit personnes. Huit recrutements qui étaient budgétés sur 2001. Le 15 janvier, ces collaborateurs étaient choisis. Avec l'aide d'un cabinet de recrutement Lorientais, et sur la base d'un premier entretien téléphonique, de tests psycho-techniques, d'entretiens. « On a moins de peine à recruter sur le centre de contacts que dans les autres départements de l'entreprise », précise Sylvie Marlot.

TRENTE CONSEILLERS, EN 2000, POUR 2400 HEURES DE FORMATION


Les recrues ont été formées pendant deux mois et demi avant de prendre leur poste. dix semaines partagées entre le centre de contacts et le service conseil et assistance. Suravenir investit lourdement dans la formation (encadré p. 34). En 2000, alors que le service ne comptait que 30 collaborateurs, 2 400 heures ont été programmées. « Lorsque nous avons créé cette activité, il s'agissait de mettre en place des métiers complètement nouveaux au sein de l'entreprise. Au départ, les collaborateurs ont pensé que l'on voulait les faire passer d'un métier de gestionnaire, reconnu, impliquant une relation très personnalisée avec leurs interlocuteurs, à une fonction de standard téléphonique. Le besoin d'accompagnement était très fort », argumente Nadine Simon pour expliquer que la formation occupe deux postes pleins, soit 5 % des effectifs du service. En matière de formation, Suravenir ne rechigne pas sur les apports extérieurs. Celui de SIP Formation, société parisienne constituée par d'anciens juristes en assurances et qui intervient auprès de quasiment tous les assureurs aujourd'hui. Pour deux journées annuelles autour du droit fiscal. Celui, surtout, de Communication et Qualité, cabinet spécialisé avec lequel l'entreprise travaille depuis plus d'un an. « Nous travaillons beaucoup sur des sessions ludiques et pédagogiques avec des jeux de rôles, pour apprécier les aspects comportementaux aussi bien que techniques », souligne Guylaine Breton, responsable de la formation. Tous les deux mois, chaque chargé de clientèle fait l'objet d'une écoute, qui donne lieu à une réunion avec l'encadrement de proximité afin de définir objectifs et axes de progrès. « Depuis que l'on fait de l'écoute de proximité, les téléconseillers demandent à ce qu'on mette en place l'enregistrement pour les débriefings. C'était aussi ça notre objectif. Parce qu'on ne peut pas imposer l'enregistrement », précise Nadine Simon. Chaque semestre, le plan de formation des conseillers et assistants de clientèle est soumis au directoire de Suravenir, ainsi qu'un bilan portant sur le nombre de jours consacrés à l'accompagnement des équipes, sur les thèmes travaillés, sur la répartition des heures entre nouveaux et anciens...

"TRANSVERSALITÉ" OBLIGATOIRE


Parmi les objectifs assignés à la cellule formation : l'accompagnement dans ce que le directeur marketing clients appelle la "transversalité". Néologisme derrière lequel se cache tout ce que Suravenir développe en matière de polyvalence, d'encouragement au mouvement et d'évolution des carrières. Car, entre les deux matrices de la relation clientèle que sont le centre de contacts et le pôle conseil et assistance, les échanges ont force de loi. Régulièrement, les uns prennent la place des autres et inversement. Pour que chacun intègre l'autre pendant d'une approche globale, pour que le management prépare mieux les évolutions de chacun. En termes d'évolution justement, le déplacement se faisant plutôt du pôle conseil et assistance vers le centre de contacts. « La logique, ce n'est pas tant dans un glissement d'une structure vers une autre qu'un mouvement général vers les métiers du conseil », nuance Nadine Simon. Ainsi, au sein du pôle conseil et assistance, un certain nombre de tâches sont rendues accessibles via Extranet aux agents commerciaux des réseaux de distribution. Les arbitrages sur les contrats en unités de compte pourront, par exemple, être pris en charge dans les agences. « Nous avons voulu rompre avec la notion de back office. Ce qui nous permet de nous concentrer sur les actes à forte valeur ajoutée, au téléphone et par écrit. Toujours dans cet esprit de développement de l'expertise et du conseil », insiste le directeur marketing clients. Aujourd'hui, 60 % des demandes relèvent du conseil et de l'information. Il y a deux ans, l'essentiel des sollicitations était motivé par de l'assistance et du suivi de dossiers. La vertu de cette politique étant également de fidéliser les troupes. Sur l'année écoulée, trois collaborateurs ont quitté le service, en l'occurrence le pôle conseil et assistance. Pour rejoindre d'autres activités au sein du groupe Crédit Mutuel en caisses locales. Sur les six personnes qui ont participé au lancement il y a quatre ans, trois sont encore en poste au service clientèle, dont l'une est aujourd'hui responsable de la formation. Sur les trois "départs", deux ont rejoint le service communication de l'assureur, un autre y est devenu assistant d'études.

UN TURN-OVER QUASI NUL


Comment expliquer cette absence de turn-over négatif ? Par la politique salariale ? Certes, Suravenir pratique une rémunération à l'embauche qui ferait rougir nombre de managers de call centers : 120 000 francs annuels. Mais, primo, sur un marché si mauvais payeur, on a trop vite fait de considérer comme généreux des salaires qui ne sont qu'honorables. Deuxio, nous sommes ici en province. Tertio, Suravenir ne pratique aucun variable. Une politique calquée sur celle du groupe, qui ne rémunère qu'au fixe, équipes commerciales comprises. La fidélité des équipes doit trouver d'autres éléments majeurs d'explication. A commencer par la nature même de la mission confiée aux conseillers. Ceux-ci travaillent en B to B, 35 heures par semaine, qui plus est avec des confortables standards, calqués sur ceux des réseaux de distribution (8 h 30 - 12 heures, 13 h 30 - 17 h 45 en semaine, 8 h 30 - 12 heures, 13 h 30 - 16 heures le samedi). Mais, surtout, ils n'ont pas de rôle commercial direct. Chez Suravenir, la vente est assurée directement par le département développement au sein de la direction marketing clients. Ce sont ainsi les animateurs du réseau commercial, qui sont chargés à la fois de la vente et de la formation auprès des distributeurs. Sur le plateau du centre de contacts, la consigne est de rebondir sur certaines demandes pour mettre en avant certaines offres, et amorcer des propositions commerciales. « Les conseillers appelés sur une succession disposent d'un éventail de propositions commerciales inscrites dans nos conditions générales, avec un accélérateur pour favoriser le réinvestissement par le bénéficiaire de la succession. Mais c'est encore toute une culture. C'est là l'un des axes de progrès que nous nous sommes fixé : faire prendre conscience que chaque contact avec le réseau de distribution est un moyen de favoriser le développement », signale Nadine Simon. Pas de vente, pas de variable dans le salaire, pas non plus de cadences infernales. L'objectif est de 45 à 60 appels par jour et par personne. Indicateurs à revoir. L'élargissement des prestations au traitement des mails (même s'ils sont peu nombreux), aux appels sortants (même s'ils ne sont pas légion) et au traitement immédiat de certains actes, a changé la donne. Le taux de prise sur l'année atteint les 95 %. Pour une norme de qualité de service imposant un décroché en moins de douze secondes. Fin août, le centre de contacts affichait une moyenne inférieure à sept secondes, soit moins de deux sonneries. En 2000, le centre de contacts de Suravenir a traité 75 000 appels (20 % de plus qu'en 1999). Au mois d'août, l'activité enregistrait 3 % de croissance par rapport à juillet, alors que ce mois d'août est, en moyennes annuelles, l'un des moins "remplis". En début d'année, le centre est très sollicité (entre 1 800 et 2 000 appels par semaine). Classique pour une compagnie d'assurance : c'est la période d'envoi des relevés d'information annuelle. Du printemps à mi-juillet, l'activité chute : de 1 500 à 1 700 appels hebdomadaires, qui ne sont plus que 1 200 en août. Il faut attendre la fin de l'année pour voir les courbes d'activité remonter.

LE 11 SEPTEMBRE, UN SCRIPT EST DIFFUSÉ DANS LES DIX MINUTES


Ces variations sont, dans leur aspect macrocosmique, connues et donc anticipées. Ce qui n'exclut pas les impondérables. Le 11 septembre dernier, après les attentats perpétrés aux Etats-Unis, Suravenir a mis en place une cellule de crise, en un programme de communication suivie (trois communiqués par jour) vers l'ensemble des personnels de l'entreprise. Même réactivité sur le service clientèle, qui a décliné à son échelle cette cellule de crise. « Dans les dix minutes qui ont suivi l'annonce en France des attentats, un script était défini et transmis aux conseillers. Le lendemain 25 % des appels étaient directement liés aux événements », précise François-Xavier Chesne, responsable du département relations clientèle. Par-delà les volumes d'appels enregistrés, quelle est la capacité de Suravenir à les analyser ? Aujourd'hui, il est possible de connaître la répartition des appels par réseau et même de travailler sur ceux de chaque caisse locale. « Nous devons aller plus loin dans l'analyse et l'exploitation des données », lance le directeur marketing clients. Suravenir a mis en place des indicateurs pour détecter les motifs d'appels. L'objectif étant de décharger les plateaux des tâches à faible valeur ajoutée, d'automatiser au maximum leur traitement via des aides en ligne, en tous cas de concentrer leur prise en charge sur le réseau de distribution. L'Extranet déployé par Suravenir va dans ce sens. De même que les formations et les animations programmées auprès du réseau. Pour optimiser l'ensemble de son approche clients, l'entreprise s'en remet à Enéide Conso +, outil intégré en juin 2000, qui donne satisfaction. Pas encore de CTI. Pas de SVI en amont, par souci de maintien d'une relation de proximité avec le réseau. En revanche, une messagerie vocale est amorcée après soixante secondes écoulées dans la file d'attente, avec diffusion dans l'intervalle d'un message indiquant quel est le délai moyen d'attente. L'appelant peut alors poser sa question. Le rappel se fera normalement dans la journée. L'assureur n'a pas encore investi dans un outil global de CRM. Mais cela ne saurait tarder, promet-on.

Suravenir


Créé en 1984 par le Crédit Mutuel de Bretagne, Suravenir est aujourd'hui la filiale spécialisée de quatre groupes régionaux de Crédit Mutuel (Bretagne, Loire-Atlantique et Centre-Ouest, Sud-Ouest, Massif central) et de la Caisse de Bretagne de Crédit Agricole Mutuel. La société, qui figure au 20e rang de l'assurance en France avec un million d'adhérents, a réalisé un chiffre d'affaires 2000 de 8,5 milliards de francs, pour un résultat après impôt de 248 millions de francs. Suravenir emploie 120 salariés, et se repose sur un réseau de 600 points de vente et de 6 000 commerciaux environ.

Un responsable centre de contacts sur les bancs de la fac


Suravenir a fait de la formation l'un des ressorts majeurs de son développement. Pour répondre au mieux à la complexification du métier d'assureur, l'entreprise a mis en oeuvre un partenariat original avec l'université de Caen. Depuis un an, la responsable du centre de contacts multimédia suit ainsi une formation diplômante à l'IUP normand. Elle a obtenu sa licence en ingénierie patrimoniale, et vise, dans un an, la maîtrise. Le cas est assez rare pour être mentionné. Pour l'entreprise, qui finance cette formation sur deux ans, l'investissement est de taille. D'autant qu'un autre collaborateur, du service conseil et assistance, en bénéficie également. Et d'autant que ce cycle requiert une présence d'une semaine par mois à l'université. En contrepartie, la personne bénéficiaire de ce cycle de formation s'engage à demeurer deux ou trois ans dans l'entreprise ou dans le groupe Crédit Mutuel de Bretagne. En 2001, deux nouveaux cursus pourraient être ouverts au sein du groupe. Les bénéficiaires ne seront pas nécessairement des collaborateurs du service de relation clientèle. Car alors, 10 % des effectifs seraient en formation sur un quart de leur temps de travail. Pour autant, ce n'est pas exclu. Un appel à candidature a même été lancé. Au final, c'est l'encadrement qui choisit les élus.