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Du taylorisme à la gestion des compétences

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La filiale du groupe Axa emploie 400 personnes sur deux sites, à Nanterre et Rennes. En 10 ans, la société aura opéré une véritable révolution dans ses process de fonctionnement et dans son organisation.

Direct Assurance a dix ans. Où en est aujourd'hui l'entreprise ?


Direct Assurance, filiale à 100 % d'Axa, a été juridiquement fondée fin 1991, mais le vrai démarrage a eu lieu à l'automne 1992. C'est une start-up complète : tout a été construit, les process, le produit, la technique. L'idée qui a présidé à cette création était de s'inscrire dans un mouvement d'émergence de nouveaux modes de communication directe avec le client. En développant une nouvelle qualité de service. La première campagne marketing a démarré fin 1992. Aujourd'hui, l'entreprise emploie un peu plus de 600 salariés, répartis sur le siège social de Nanterre et sur un deuxième site à Rennes. Le portefeuille est d'environ 400 000 contrats, majoritairement automobile, puis assurances de personnes et multirisques habitation. Pour un chiffre d'affaires de près d'un milliard de francs.

Quand pourrez-vous parler de retour sur investissement ?


Il est aujourd'hui imminent. De mémoire, la Macif a mis neuf ans pour atteindre 300 000 sociétaires. Nous avons atteint ce seuil l'année dernière. Ce qui veut dire que l'on peut être rentable en création de portefeuille clientèle. Le modèle est viable.

Comment s'est structurée la gestion de la relation client ?


En termes d'organisation, en 1992, nous partions de rien. Il n'y avait même pas de référentiel, si ce n'est Eurofil qui s'était lancé seulement six mois avant nous. Nous avons fait comme les industries qui démarrent, en tâtonnant. Nous avons commencé par une période de très forte taylorisation. Nous découvrions nos métiers. Quels sont-ils, ces métiers ? D'une part, la captation de nouveaux clients, ce que ne connaissent pas les compagnies d'assurances traditionnelles. Une fois que les prospects ont demandé par téléphone un devis ou une cotation, on constitue une base de prospects dits qualifiés et qui correspondent à des critères de souscription très précis.

Avez-vous fait ici appel à la sous-traitance ?


Tout a toujours été traité en interne. Ce qui n'a pas facilité les choses. Même si, au départ, nous n'avons pas fait du tout média. D'abord du mailing, puis de la presse, puis seulement après de la télé. Nous avons juste fait une tentative de débordement auprès d'une autre société du groupe. Expérience qui n'a pas été concluante.

Outre la prospection, quels sont les autres "métiers" de Direct Assurance ?


Nous pensions un peu naïvement que, dès lors qu'une personne nous appellerait, elle allait souscrire. On s'est aperçu qu'il fallait en moyenne cinq contacts (téléphone et courrier) pour aboutir à un contrat. De ce constat est né notre deuxième métier, la transformation. Et ce, deux ans après le lancement de la prospection, soit en 1994. Entre 1992 et 1994, les deux activités étaient traitées par les mêmes chargés de clientèle. Troisième métier, la gestion du portefeuille client, qui représente aujourd'hui notre plus grosse activité. Enfin, quatrième métier : la gestion des sinistres. Avec un concept, très novateur à l'époque, de traitement des sinistres au premier contact dans 85 % des cas.

A ces quatre différents métiers correspondaient quatre plateaux ?


Oui, auquel s'ajoutait un back-office courrier. On faisait ainsi coexister un front et un back-office avec des horaires de travail différents, les horaires mobiles du groupe s'appliquant au courrier et pas au téléphone. Tout cela fonctionnait, avec toutes les limites d'un système taylorien. Nous étions encore dans une problématique productiviste avec l'obsession du temps moyen de traitement. On se cherchait. Mais cette organisation a eu le mérite de nous montrer où étaient nos ratios fondamentaux. Le temps moyen de traitement, c'est bien joli, c'est un indicateur fondamental qui détermine la qualité de la disponibilité téléphonique et impacte les frais généraux. Mais, si on regarde les choses de manière plus macroscopique, les ratios fondamentaux doivent être ailleurs : quel est le taux de contacts par affaires nouvelles, quel est le ratio de contacts clients par contrats en portefeuille, quel est le ratio de contacts clients par sinistres déclarés ? Nous avons commencé à suivre tout ça avec des séries chronologiques très précises. Parallèlement, nous nous sommes interrogés sur les ratios fondamentaux en termes de gestion des ressources humaines : comment motiver les équipes, comment développer l'évolution des carrières, que peut-on offrir à nos collaborateurs ?

Pour aboutir à quelles initiatives ?


En 1996, nous avons fait un premier pas dans le changement, qui était un premier pas dans la polyvalence des process. Le back-office courrier employait à l'épo-que une quarantaine de personnes, le front-office une centaine. Nous avions un problème de productivité courrier chronique. Nous avons alors proposé aux collaborateurs qui faisaient du courrier de faire également du téléphone, et inversement. Nous avons eu des négociations sociales assez difficiles, du fait des antagonismes existant entre les deux services. Quand on a proposé aux gens du back-office de faire du téléphone, ça n'est pas bien passé. L'inverse posait moins de problèmes. On a joué la carte de la transparence et du volontarisme : essayez, et s'il y a des irréductibles, on ne les obligera pas. Au final, seulement deux ou trois personnes du courrier ont refusé et une ou deux côté téléphone.

Quelles incidences sur vos fondamentaux ?


Nous avons amélioré nos ratios. C'est une évidence, mais, quand je traite par téléphone un client et que je vais traiter du courrier derrière, je vais comprendre davantage de choses sur la chaîne de la relation client. Et si je réponds mal au téléphone, je vais me rendre mieux compte de ce que cela peut impacter au niveau du courrier et sur tout le processus de contact. Nous avons, avec ce seul aménagement, généré immédiatement 25 % de productivité en plus.

Quand avez-vous véritablement rompu avec le schéma tayloriste ?


En 1998, nous avons rapproché la partie sinistres du reste de l'activité. Et fin 1998, début 1999, nous avons décidé de vraiment casser notre chaîne taylorienne. Avec toujours ce même credo : y gagner dans le service clients, la productivité macroscopique et la motivation des équipes. Les plates-formes ont été cassées et remplacées par cinq unités de management regroupant chacune l'ensemble des métiers : souscription, transformation, suivi clientèle et sinistres, avec un patron pour chaque unité et des responsables d'équipe. Entre-temps, en 1996, nous avions créé notre deuxième site, dans la banlieue de Rennes. Nanterre emploie un peu plus de 200 personnes et Rennes environ 200. Rennes abrite deux unités de management et Nanterre trois.

Combien de temps aura-t-il fallu pour finaliser ce changement ?


Il nous aura quand même fallu un an pour préparer ce grand changement. Nous avions monté un comité de pilotage avec six groupes de travail : systèmes d'information, nature du service à délivrer à la clientèle, aspects technologiques, ressources humaines, organisation de process, bilan économique. Le big bang a eu lieu en juillet 2000.

Quel bilan en faites-vous aujourd'hui ?


Pour ce qui est de la disponibilité téléphonique, nous n'avons pas la culture du taux de réponse à 100 %. Pour avoir fait beaucoup de modélisations, nous savons exactement jusqu'où on peut aller sans perdre de clients. En gros, nous voulons 80 % de taux de réponses constant. En termes de taux de contacts clients par contrats et par affaires nouvelles, nos indicateurs sont en très nette diminution. Les baromètres de satisfaction client sont en nette amélioration depuis un an.

Et pour l'aspect ressources humaines ?


La force d'inertie a été plus importante que nous le pensions. Les chargés de clientèle ont mis du temps à comprendre vers quoi on allait et quel était le deal qu'on leur proposait en termes de déploiement des compétences. Il a notamment été difficile de jouer la polyvalence auprès des personnes chargées du traitement des sinistres, de leur expliquer qu'elles allaient aussi faire de la prospection, vendre des contrats. Il y a encore, dans le monde de l'assurance, et même auprès de populations très jeunes, de vieux réflexes. Le traitement des sinistres est encore considéré comme la partie la plus noble, celle dévolue aux techniciens.

Quel est le volume annuel de contacts gérés par Direct Assurance ?


Nous recevons 2 millions d'appels par an et 550 000 courriers. 12 % des affaires nouvelles sont faites sur le Net. Ce ratio allant croissant. Mais nous recevons un peu moins de 1 000 mails par mois.

Technologiquement, comment se gère la polyvalence ?


Il nous fallait intégrer la gestion des compétences dans l'ACD, qui est un outil propriétaire, développé par Axa en 1991-92 et que nous avons enrichi de nombreuses fonctionnalités. Je ne pense pas, alors que l'on parle partout de gestion des compétences, qu'il y ait tant de centres d'appels qui la gèrent comme nous dès l'ACD. Quand un client appelle, son numéro est détecté par l'outil et l'ACD va chercher un chargé de clientèle avec le bon profil. Sachant que chaque collaborateur a une compétence principale et des compétences secondaires, avec des combinatoires assez fines entre les trois grandes briques de métier, souscription, gestion et sinistre. Si l'outil ne trouve pas de compétence principale disponible, il refait un tour d'horizon, en instantané, afin de trouver une compétence secondaire libre. Mon rêve, demain, ce serait de bénéficier d'un outil qui permette d'interfacer en temps réel la gestion des compétences au sens ACD avec la gestion des compétences au sens RH.

Qui chapeaute véritablement l'adéquation flux/compétences ?


Nous avons développé une fonction particulière, l'hyperviseur. Un poste unique de gestionnaire des flux entre Rennes et Nanterre, qui joue sur les limiteurs France Télécom et sur les fonctionnalités de l'ACD. Il a des correspondants sur les deux sites, à qui il va donner les directives de management des flux de courrier et téléphone.

Quelle est votre politique en matière de formation ?


Au total, la formation représente 8 % de la masse salariale. Nous sommes en train de déployer un système de modélisation des compétences au sens RH. Avec la notion de briques de compétence. Imaginons : je suis chargé de clientèle et j'ai la brique de compétence souscription. Cela signifie que je sais créer un contact, que je sais traiter un énième appel suite à un premier contact, que je sais analyser un dossier de souscription courrier. Nous avons associé à ces référentiels de compétence un modèle de formation par unité de valeur - que nous voudrions diplômante. Aujourd'hui, nous fonctionnons, comme tout le reste de l'entreprise, avec un système d'entretien individuel annuel d'appréciation et de fixation des objectifs. Nous allons créer un système permettant d'objectiver de manière plus fine les potentiels des collaborateurs.

Quel usage faites-vous des écoutes ?


Nous avons passé en 1995 un accord avec nos partenaires sociaux. Une charte des écoutes est remise à chaque salarié quand il entre dans l'entreprise. Nous faisons des écoutes à l'insu. Les personnes écoutées le savent le lendemain et ont obligatoirement un débriefing dans les 48 heures.

Comment évaluez-vous vos collaborateurs ?


Notre prérequis en changeant notre organisation était de ne pas perdre le suivi de nos ratios fondamentaux. Mais il est évident que les ratios par individu ont été modifiés. Quand un chargé de clientèle fait à la fois du téléphone et du courrier, qui plus est qu'il exerce plusieurs métiers au téléphone, il ne peut plus avoir les mêmes objectifs de productivité et de qualité que s'il faisait seulement de la souscription ou du suivi clientèle. Nous avons donc perdu nos repères en termes de suivi individuel. Nous sommes en train de créer de nouveaux indicateurs qui vont permettre aux chargés de clientèle d'avoir une vision de leur propre contribution, ce qui est fondamental, et de pouvoir s'orienter de manière plus précise dans leurs objectifs de carrière.

Quelle est dans tout cela la part d'initiative des salariés ?


Nous avons mis en place en 1999 un process complet, normé, de remontée de suggestions, appelé la "cascade de l'amélioration continue". Sachant qu'il n'est pas possible de signaler un dysfonctionnement sans faire de proposition pour y remédier. Les chargés de clientèle peuvent s'exprimer sur tous les domaines, y compris sur leur environnement personnel. Chaque équipe, soit 12 personnes, a en son sein un "correspondant amélioration" chargé d'animer la cascade dans le groupe et de remonter les informations jusqu'au responsable d'équipe. Tous les 15 jours-trois semaines, il récolte l'ensemble des suggestions émises, qui sont référencées sous forme de Post-it collés sur des tableaux. Toute l'équipe discute alors de ces idées. Rien n'étant rejeté ni conservé sans le consensus du groupe. Les suggestions retenues sont remontées jusqu'au "correspondant méthode", qui est également un chargé de clientèle - il y en a un par unité de management. Il va en discuter avec le patron de l'unité, classer les idées. Derrière tout ça, nous avons mis en place un tableau de bord complet et agrégé, qui nous permet d'objectiver des ratios, par site, par unité, par équipe, par chargé de clientèle. Les chargés de clientèle relais étant désignés pour une période d'un an à 18 mois.

Combien de suggestions ont été formulées ?


2 500 en 1999, 2 500 en 2000. En 2001, nous devrions être sur le même volume.

Quel est le profil des chargés de clientèle ?


Nous recrutons en majorité des bac + 2 à bac + 4, de formation commerciale. Mais aussi quelques profils plus atypiques, notamment des juristes, ce qui nous permet de préparer les évolutions vers le back-office des sinistres corporels ou vers des fonctions plus fonctionnelles. Tout cela étant dimensionné au niveau du recrutement.

Quel salaire proposez-vous à l'entrée sur les plateaux ?


Un chargé de clientèle entre chez Direct Assurance à 125 000 francs annuels. Nous sommes soumis à la classification de la convention collective nationale d'assurance. Le seul variable étant l'intéressement entreprise. Mais nous avons ouvert un débat au sein de l'entreprise : rétribution individuelle ou rétribution d'équipe ? Personnellement, je suis plus favorable à la rétribution d'équipe.

Avez-vous opté pour l'annualisation ?


Nous sommes ouverts de 8 h 30 à 20 h du lundi au vendredi et le samedi de 9 h à 16 h. Nous avons mis en place bien avant la Loi Aubry un système d'annualisation. Nos chargés de clientèle travaillent 32 heures par semaine. Ils sont soit de tranche du matin, soit de tranche du soir et travaillent un samedi sur quatre. On leur remet leur planning à l'année, avec une possibilité maximale, et signée par accord, de six modifications par an.

Quels sont les axes futurs de développement en termes d'organisation ?


La question que l'on se pose d'un point de vue organisationnel, c'est : jusqu'où peut-on aller dans la polyvalence ? Pour l'instant, nous nous sommes refusé à y intégrer le traitement des sinistres corporels ou les activités où les contacts sont trop rares pour justifier un éclatement sur cinq unités. Car on ne peut pas maintenir une compétence avec une activité trop faiblement entretenue. Mais une autre question peut se poser : et si on quittait le modèle unité de management pour aller vers un modèle unité de portefeuille, dans une optique CRM ?

Avez-vous, en dix ans, été confrontés à des mouvements de grève ?


Jamais.

Biographie


Bertrand du Réau, 48 ans, DEA d'Histoire et DEA de Droit, est entré au commercial dans l'une des sociétés du futur groupe Axa comme inspecteur sur le littoral aquitain. Il est ensuite appelé à Paris pour s'occuper de grosses agences du groupe, puis créer le département des sinistres internationaux d'Axa Assurances. En 1992, il est chargé de développer les assurances de personnes chez Direct Assurance. En 1994, il s'occupe plus spécifiquement de l'assurance auto. Avant de se rapprocher de l'activité sinistres et, finalement, d'être nommé directeur des opérations d'assurance.

Direct Assurance


Filiale à 100 % du groupe Axa. Date de création : 1992. 650 collaborateurs sur deux sites, à Nanterre et Rennes-Montgermont. 858,5 millions de francs de chiffre d'affaires 1999. 280 000 clients automobile en 2000. 301 000 contrats automobile et habitation en 2000. Plus de 8 000 appels par jour en moyenne. Plus de 70 000 sinistres traités en une année.