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Des centres d'appels pour vendre

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Longtemps cantonnés à une activité de réception, les centres du groupe de messagerie vont se mettre au service du commercial et du marketing. Missions : qualifier des fichiers, détecter des potentiels, fidéliser...


Embauchée en mars 1998, Nancera Moreau, responsable centres d'appels Europe de Jet Services, est arrivée à un moment clé. Jusqu'alors dépendantes de la direction de l'exploitation, les deux entités, Excelis (demande de ramassage et suivi colis) et Contact (téléprospection) sont fusionnées et intégrées au département marketing. « Une position indépendante qui permet une meilleure synergie avec le commercial et garantit l'objectivité », justifie Richard Gamberini, directeur marketing de Jet Services. Et puis, il est logique que le projet de base de données soit lancé sous l'égide du marketing.... Dans la foulée, la vocation des trois centres français (Pierre-Bénite, Clermont-Ferrand, Bretigny et bientôt un quatrième à Paris) et des trois unités européennes (Allemagne, Belgique, Royaume-Uni et bientôt Amsterdam, Barcelone et Turin) est modifiée. « Nous faisions essentiellement de la réception sous forme de prise de commande et d'information sur le suivi des colis. Nous allons développer l'émission », poursuit Richard Gamberini. De l'émission, dans quel but ? Pour qualifier des fichiers, faire de la détection de potentiel, vendre et organiser des actions de fidélisation. Exemple : à partir d'un fichier d'adresses de sous-traitants automobiles, le téléconseiller renseigne un questionnaire dont l'objectif est de connaître le nombre de petits colis envoyés, le poids moyen des expéditions, les destinations desservies et les prestataires utilisés...

OBJECTIF : GÉRER 40 % DES CLIENTS PAR TÉLÉPHONE


Les téléconseillers interviendront aussi sur les entreprises déjà clientes. « Nous voulons faire le suivi et les relances de toutes celles qui ont fait appel à nous une fois mais sans récurrence, comme c'est le cas pour les envois internationaux qui sont souvent sporadiques », explique Richard Gamberini. Objectif : gérer 40 % des clients (dont 20 000 "petits clients") par téléphone. « Le but est d'optimiser les coûts commerciaux en adaptant les moyens d'approche - une visite commerciale coûte entre 350 à 550 francs - au potentiel des clients et donc de tirer les prix en bout de chaîne », précise-t-il. Outils au service du commercial, les sites sont aussi des centres de profit (budget par site hors amortissements : 3 à 4 MF) soumis à des contraintes de rentabilité. Nancera Moreau, qui a pour mission de mettre en œuvre ces orientations stratégiques, ne l'oublie pas. Première démarche : faire un audit de l'existant... pour mesurer le chemin à parcourir. Son bilan dresse deux constats principaux : une obsolescence technologique, des carences en formation et management. Sans oublier l'absence de dispositif permanent de gestion de crise. Ou comment, par exemple, gérer les appels en cas de grève ou de panne informatique ?

REMÉDIER À L'OBSOLESCENCE TECHNOLOGIQUE


On n'équipe pas un centre d'appels comme un simple bureau ! C'est pourtant le "choix" qui avait été fait pour ces centres équipés d'un simple Opus 300. Une obsolescence qui génère un taux d'efficacité insuffisant : en novembre 1998, il s'élevait à 92 % à Clermont, 90 % à Pierre-Bénite, 79 % à Brétigny (61 % lors d'une grève en juillet...). Le bilan est encore plus noir si l'on prend en compte le nombre total d'appels enregistrés par France Télécom, mais non acheminés par manque de lignes. Sur un total de plus de 3,2 millions d'appels sur les onze premiers mois de l'année 1998, seuls 1,6 million sont parvenus à l'entreprise, qui n'en a traité que 931 000. « Ce système ne permet pas de travailler en réseau et n'autorise aucune souplesse pour le traitement des appels », ajoute Nancera Moreau. Impossible, par exemple, de centraliser sur une structure unique tous les appels lors des heures creuses. Inversement, en cas de surcharge momentanée, le débordement n'est pas envisageable. D'où la décision de changer tous les ACD et d'intégrer de nouvelles couches technologiques. En consultation avec des équipementiers (Lucent, France Télécom, Matra-Nortel...), Nancera Moreau souhaite mettre en place un système CTI (couplage téléphonie informatique), qui devrait générer d'importants progrès de productivité. Parmi les fonctionnalités recherchées : un SVI (serveur vocal interactif) qui permet un traitement rapide des appels sans valeur ajoutée, un système de "call blending", du "preview dialing" (en appel sortant, le numéro est composé par l'ordinateur qui ne transmet à l'opérateur que les "aboutis") et du "pop-up" (remontée à l'écran de la fiche client). Le "pop-up", par exemple, générerait une économie de temps de 10 à 15 secondes sur un temps moyen de communication de 99 secondes en réception. Autre point capital : le CTI permet de créer une base de données marketing, que le téléacteur pourra consulter en direct et enrichir au fil des appels. Le montant des investissements (technologie et création base de données) devrait atteindre 2,8 millions de francs sur 1999.

Se doter de compétences spécialisées en émission et en réception


« Tout téléconseiller est désormais censé traiter les deux types d'appels », explique Nancera Moreau. D'où le déclenchement d'un important plan de formation achevé fin 98. L'occasion de procéder à une indispensable remise à niveau auprès des trois strates de téléconseillers (émission, réception, help-desk). « Les règles de base du télémarketing étaient méconnues », observe cette ancienne de Pronytel, choquée par les « ne quittez pas », « dites-moi » ou encore « et voilà », entendus sur les plateaux... La phase de formation a permis de détecter les potentiels, notamment en émission, au sein d'une population majoritairement orientée vers la réception. « Il est plus facile de faire passer des salariés de l'émission vers la réception, qu'inversement », commente Nancera Moreau. Avec la réserve qu'un tempérament commercial risque fort de s'ennuyer... ou d'essayer de faire de la vente additionnelle ! Dès que les niveaux de compétence qui structurent le SVI auront été définis, les profils seront à nouveau spécialisés. « Emission et réception sont deux métiers qui correspondent souvent à des profils psychologiques différents », estime-t-elle. Les six managers suivent aussi la voie de la spécialisation puisque chaque centre est désormais dirigé par un tandem composé d'un responsable (profil réception) et de son adjoint (profil émission).

Passage aux 35 heures : une aubaine


La seule émission, qui devrait représenter 50 % des appels traités fin 1999, englobe une palette de métiers diversifiés, soit la télévente, la détection de potentiel, la prise de rendez-vous ou des études satisfaction... Autant de filières qui exigent à leur tour la sélection d'aptitudes spécifiques. Seul hic : des profils pointus risquent de "s'user" plus rapidement. Pour limiter le turn-over (et garder une bonne productivité sur des périodes de travail plus courtes, six heures maximum), leur responsable réfléchit à une organisation fondée idéalement sur des temps partiels (26 à 30 heures par semaine). « 95 % des effectifs sont en CDI d'une durée de 39 heures. C'est totalement inadapté au fonctionnement d'un centre d'appels », estime-t-elle. Dans ce contexte, le passage aux 35 heures ressemble fort à une aubaine qui permettra de se rapprocher progressivement du but... Enfin, toujours dans une logique de productivité, les rémunérations intègrent petit à petit une part de variable. Tous les nouveaux téléconseillers (embauchés à compter du 1er juillet 1998) sont rémunérés sur la base d'un salaire fixe de 7 300 francs brut plus une prime de 0 à 3 000 francs par mois. En émission, il faudra attendre octobre 1999 pour l'arrivée du variable. Une mutation qui a nécessité le passage de la convention collective "transports" à celle du secteur "études et ingénierie".

Une "success story" contrainte à la fusion


Créé en 1973, Jet Services est le numéro un français de la messagerie express en B to B, une activité qui consiste à acheminer pour le compte d'entreprises des colis de moins de 30 kg (4 kg en moyenne). Le groupe lyonnais compte 2 850 collaborateurs en Europe et expédie en moyenne 350 000 colis et documents chaque nuit ! Réalisé à plus de 30 % dans le milieu pharmaceutique et médical, son CA 97-98 s'est élevé à 1,9 MdF - 25 MF de résultat net - et devrait atteindre 2,75 MdF sur 98-99. Un géant à l'échelle hexagonale (25 % de part de marché) mais un nain dans la communauté européenne ! C'est la raison pour laquelle, le 15 décembre dernier, l'entreprise est entrée dans le giron d'un des leaders européens de la messagerie express, le néerlandais TPG (TNT Post Group). A partir du 15 février 1999, le parcours des colis pourra être suivi sur Internet. Jet Services propose plusieurs délais de livraison, tous pour le lendemain : - "Stand By" : colis en dépôt à disposition dès 7 heures dans les 130 centres ; - "Jet 8" : livraison au point de dépôt avant 8 heures ; - Et selon le même principe, "Jet 10", "Jet 13", et "Jet 18".

Mot clés : appel

DELPHINE SAUZAY