Mon compte Devenir membre Newsletters

De l'administratif au commercial

Publié le par

Le secteur bancaire, tout comme l'assurance, cherche un modèle pour augmenter sa compétitivité commerciale. Appelés à remplacer les chargés de clientèle agence sur les opérations à faible valeur ajoutée, les centres d'appels peinent à faire reconnaître leur vraie valeur : un formidable outil d'aide à la vente, quand il ne s'agit pas de vente tout court.

Banque & Assurance


Les banques ont un avantage certain en même temps qu'un sérieux problème : leur réseau d'agences. Toutes posent, bien sûr, le conseiller de clientèle en agence comme le pivot central de la relation client. Et parient sur le click & mortar, l'alliance de l'Internet et des autres canaux à distance avec leur réseau "en dur". « Nous bâtissons un dispositif de distribution multicanal, qui repose sur le réseau d'agences physiques de la Société Générale, auquel s'ajoute le pôle service clients qui traite toutes les actions d'après-vente ainsi qu'un dispositif de vente à distance », énonce Pascal Mere, directeur adjoint des canaux à distance de la Société Générale. Pas question, pour cet établissement, par exemple, d'interposer ses conseillers téléphoniques entre l'agence et son client. « Les centres de relation client ne filtrent pas les appels des agences. Ils ne prennent le relais que dans trois cas seulement : quand le conseiller d'agence est déjà en ligne, quand il ne répond pas au bout de cinq sonneries, ou quand le chargé de clientèle en agence a fait le choix de fermer sa ligne », explique Pascal Mere. La stratégie commerciale des grands acteurs bancaires, dans ce cas, tourne autour de la notion de proximité. Proximité physique via l'installation d'agences qui découpent le territoire en l'un des maillages les plus serrés d'Europe. Mais proximité virtuelle aussi avec le développement de l'ensemble des canaux de la banque à distance. L'idée est simple : « Joindre, quand on le veut, d'où on le veut, comme on le veut, sa banque », affirme ainsi Jean-Luc Lejolly, responsable du service clients de la Banque Populaire. Avec, en plus, l'apparition du concept de multidistribution dont le but est de développer des points de contacts supplémentaires, hors réseau d'agence, avec la clientèle. « C'est le contact qui crée le business », justifie Hervé Gloaguen, directeur général adjoint et fondateur de Banque AGF (Alliantz). On le comprend, pour les nouveaux entrants, ceux qui donc ne possèdent pas de réseau en propre, ce développement multicanal et multidistribution s'avère crucial, pour leur modèle économique. C'est ainsi que Banque Accord (Auchan) tente d'incarner le concept de "banque en magasin" : « Nous développons un nouveau mode de distribution : les blisters en libre-service. Ce sont des espaces services en magasins qui sont des murs de produits en libre accès, avec, parfois, des hôtesses pour renseigner les clients », explique Vivianne Olivo, responsable de la communication de Banque Accord. Les acteurs traditionnels regardent avec un intérêt croissant l'émergence de ces nouveaux modes de communications. D'autant que la concurrence, de plus en plus exacerbée, et la réduction des marges bénéficiaires qui en découle leur imposent de chercher à augmenter la valeur client. Rentabilité actuelle et potentiel futur deviennent alors les maîtres mots d'un dispositif CRM, censément intelligent. Il faut consolider le cycle de vie de son client en multipliant les points de contacts susceptibles d'accroître sa dépense globale.

Centre de gestion des tâches administratives


Dans ce cadre, les centres d'appels bancaires ont un rôle fort à jouer. Ils sont, en effet, un facteur clef dans la politique des banques en matière de réduction des coûts. En imposant les canaux à distance pour les opérations à faible valeur ajoutée, ces modes de contacts libèrent de facto les chargés de clientèle des opérations administratives, leur permettant de se concentrer sur la vente de produits financiers. Ils traitent de ce que les banquiers appellent le "home banking." En français, la banque à domicile. Ils sont utilisés pour décharger l'agence des transactions de base : position ou historique du compte, ordre de virement, changement éventuel d'adresse, informations simples sur les produits. Mais, dans la pratique, les centres d'appels bancaires ne sont pas encore considérés comme des canaux de distribution à part entière. Le métier de téléconseillers se définit alors comme celui de guichetier virtuel. Ou, pire, comme un GAB (Guichet automatique bancaire) amélioré ! « 90 % des attentes de nos clients sont d'ordre administratif. Les réseaux possèdent, eux, la gestion opérationnelle et la clef de la relation commerciale », affirme Pierre Dufour, directeur des opérations de Banque AGF.

De l'acquisition client ?


Pas question pour les banquiers, du moins officiellement, de prôner l'acquisition client via les centres d'appels. « L'acquisition de clients en direct reste anecdotique. 96 % des clients de la banque sont apportés par le réseau. Les 4 % restants, ce sont souvent des salariés du Groupe AGF, qui ont domicilié leurs avoirs financiers en direct », confirme le directeur des opérations de Banque AGF. Mais l'expérience de certains, comme Banque Accord, montre comment peut s'organiser le futur. « Le métier évolue, mis à part le conseiller en recouvrement qui fait, par définition, des appels entrants. De plus en plus de nos téléconseillers, qui ont fait le tour du SAV, se positionnent sur des appels sortants de vente. Le centre d'appel est, certes, un canal de fidélisation, mais c'est aussi désormais un canal d'acquisition », fait valoir Vivianne Olivo. La cible ? Des clients fidèles à qui on tente, via ces campagnes de prospection, de vendre de nouveaux produits financiers. Ce genre d'opérations se réalisant dans le cadre d'un dispositif, plus large, de gestion de la relation client. « En fonction de la valeur client, la banque ING détermine un contact proactif ou réactif. Dans le premier cas, on utilisera un mailing qu'on relancera par de l'émission d'appels. Dans le second, on se concentrera sur l'envoi d'une lettre d'information », considère Frédéric Van Weyenberg, responsable du département de CRM analytique chez ING en Belgique. Une expérience que partage l'intégrateur Business & Décision. Selon Françoise Soulié Fogelman, sa directrice technique du département CRM, « quelques progiciels permettent maintenant de lier, en temps réel, des opérations de marketing avec les médias de contacts pour augmenter la rentabilité de la prise de contact ou la vente directe de produits. Je peux bâtir une analyse - un scoring - qui me dise, en fonction du profil établi de la cible, quel est son niveau probable d'intérêt pour une offre X ou une offre Y ». Reste que les projets CRM ont été en partie stoppés en raison, notamment, de leurs coûts. « Dans le secteur bancaire, la tendance est à une approche pragmatique de "petits pas" avec des projets de trois à six mois. On se concentre d'avantage sur le premier échelon, l'optimisation de l'utilisation des canaux de communication entre eux », affirme le responsable de la communication du Club informatique des grandes entreprises françaises (Cigref), Armel Guillet.

Favoriser le rebond commercial


Si les centres d'appels n'ont pas pour vocation première de réaliser des campagnes d'acquisition de prospects, ils sont, en revanche, une source naturelle de rebonds commerciaux. « S'il va deux ou trois fois par an, en moyenne, rendre visite à sa banque, un client appelle régulièrement son téléconseiller... », considère Olivier Gravet, directeur de l'agence de marketing Palo Alto, dont bon nombre de budgets appartiennent au domaine bancaire ou à celui de l'assurance. Et l'exemple d'un acteur comme Direct Assurance, dont la réussite du modèle économique repose entièrement sur la vente à distance, via notamment ses deux plates-formes téléphoniques aiguise les appétits. Pour Pascal Mere, cette « sensibilité de rebond » est partie intégrante du métier de conseiller. « Nous les appelons des conseillers de clientèle multimédia. Ils sont de véritables exploitants commerciaux. Leur première tâche, c'est de répondre rapidement à la demande client. Ensuite, grâce aux outils de GRC, ils se doivent de rebondir, le cas échéant, sur les besoins du client. Soit pour vendre en direct, soit pour réaliser une opération d'avant-vente en prenant un rendez-vous pour le client avec le conseiller en agence. Les agendas commerciaux étant, bien sûr, partagés. » Toutes les banques entrevoient ce potentiel commercial. Mais elles sont encore brimées dans leur élan par toute une procédure - des formulaires à remplir, des signatures à faire apposer - qui, faute de simplification, ne s'y prête toujours pas. « Il n'est pas possible de proposer un acte de vente à distance si, derrière, on demande cinq signatures en bas de page d'un documen... », déplore Pascal Mere, tout en reconnaissant que la chaîne d'édition informatique des contrats se veut l'un des prochains chantiers de la Société Générale. « Il existe sur le site internet des formulaires de réservation pour certains produits. Le centre d'appels débute le traitement, mais c'est toujours l'agence qui finalise. » Doucement, mais sûrement, le téléconseiller commence à être reconnu pour ses qualités commerciales. Le recrutement, d'ailleurs, favorise cette évolution. A la question de savoir quelles formations les banques privilégient-elles pour leurs salariés des services clients, toutes répondent : « bac + 2, bac + 4 ou BTS action commerciale ». Oui, mais voilà, contrairement à leurs confrères en agences, ces téléconseillers ne bénéficient pas encore de la rémunération ad hoc. Et notamment sur la part variable de leur salaire. « Il n'y a pas de prise en compte de la performance individuelle », note Marc Thiollier, partenaire du cabinet Accenture. Le sujet est toutefois présent à l'esprit de tous. Une enquête, menée en 2000 par le cabinet CSC Peat Marwick, indique que, si 57 % des établissements pratiquent une politique salariale identique à celle des agences, dans 74 % des cas, les téléconseillers ne reçoivent pas de variable en complément de leur fixe. Et ce, alors que 40 % des centres d'appels des autres secteurs d'activité leur accordent une prime sur objectif.

Restructuration des banques


Ce potentiel commercial, s'il est largement entrevu, n'est pas mis en oeuvre. Faute, semble-t-il, de savoir comment réussir à l'imposer aux réseaux qui se méfient de la montée en puissance de la gestion multicanal. Car, si elles ont recruté pour leurs centres d'appels, l'effectif des banques reste stable. Pour Hervé Hannoteaux, secrétaire général adjoint de la fédération CFDT Banque, « le nombre de guichets en France est constant, autour de 25 000, si l'on prend en compte les principaux réseaux. Mais ce constat doit être nuancé : les banques ferment en milieu rural ou périurbain, dans des zones que les dirigeants définissent comme "peu profitables" et ouvrent dans des zones urbaines "plus profitables" ». Mais cette évolution n'est pas synonyme d'accroissement des effectifs : ce sont des banques "automatiques" avec très peu de personnel. Affirmer le centre d'appels comme vecteur d'une relation commerciale forte avec le client, relève, pour l'heure, d'un véritable casus belli. Parce qu'elle induit une remise en cause du rôle de nombreuses fonctions dans l'agence. Les banques traditionnelles ont, un temps, espéré pouvoir faire basculer leurs guichetiers ou certains salariés du back-office du siège vers des postes sur les centres d'appels. Mais il y a résistance. A la BNP-Paribas, les salariés, dans l'obligation de basculer, tout de même, vers les plates-formes téléphoniques filialisées, les appellent même des "mouroirs". C'est tout dire ! La Société Générale essaie, elle, d'avoir entre 30 et 50 % de l'effectif de ses centres de relation client issus d'agences ou d'autres services de la banque. « On y parvient jamais tout à fait. Même si aujourd'hui, il y a moins de réticences qu'avant. Il faut que la banque accompagne cette réorganisation d'un volet de conduite du changement », analyse Pascal Mere. Un moyen, selon lui, de former « un noyau dur de salariés dont la compétence bancaire permettra d'accompagner les nouvelles recrues ». Le danger aussi, pour le conseiller, c'est de voir son salaire rogné d'une part considérable. Car c'est, pour l'heure, toujours à lui que revient l'ensemble des primes liées aux ventes additionnelles des centres d'appels. Et ce, même si un téléconseiller l'a dirigée de bout en bout. Pas question, en revanche, d'assurer des campagnes d'appels sortants sur les plates-formes téléphoniques internalisées des établissements financiers. Pour une raison simple : la convention collective des banques qui protège les salariés. En particulier sur les plages horaires d'ouverture. D'où une tendance à la filialisation, voire la mutualisation via des GIE (Groupement inter entreprise) des centres d'appels. « En filialisant, les établissements financiers changent souvent de convention collective. Les conditions de travail sur ces plates-formes téléphoniques sont beaucoup moins favorables », fait valoir Hervé Hannoteaux, secrétaire général adjoint de la fédération CFDT Banque.

Appel à des prestataires extérieurs


Les banques de détail sont engagées dans une course à la rationalisation. Les centres d'appels n'ont pas échappé à la vague de réorganisations. C'est ainsi que l'on passe désormais de plateaux départementaux ou régionaux, liés à un groupe d'agences locales, à des entités régionales voire nationales. Leurs structures ? Un numéro unique relayé par un serveur vocal qui déleste le téléconseiller des opérations les plus ingrates et dirige les appels vers les bons profils en fonction des compétences de chacun des collaborateurs du centre de relation client. La mise en relation avec le conseiller de clientèle en agence n'intervenant qu'en bout de chaîne. Ce modèle de structuration est, par exemple, suivi par BNP-Paribas. Avec, détail d'importance, un numéro unique surtaxé qui lui permet de faire porter une partie du coût de la relation clien... sur son propre client ! La réorganisation du secteur ne s'en tient pas là toutefois. En partie bloquées, banques ou assurances font alors appel à des prestataires extérieurs pour gérer leurs campagnes d'émissions d'appels. Elles représentent même, avec les opérateurs télécoms, l'un des plus importants clients des outsourcers. B2S possède ainsi avec le centre d'appel Symphoning, qui appartenait, jusqu'en septembre 2001, à l'assureur Norwich Union, un plateau dédié aux opérations du secteur de l'assurance voire de la banque. « Nous avons un engagement de confidentialité. Nous ne partageons pas, bien évidemment, les fichiers sur lesquels nous travaillons. L'espace du centre a lui-même été organisé en entités autonomes », décrit Frédérick Bothius, responsable d'activité du centre Symphoning. Pour vendre un produit, qu'il s'agisse de prévoyance santé ou d'assurance-vie, les assureurs trouvent chez des partenaires bancaires, dit "sponsors", de nouveaux fichiers à prospecter. « Ce sont des produits adaptés à ce média. Ils sont faciles à comprendre pour les prospects et peu onéreux. Les assurances auraient du mal à les vendre dans leurs propres centres, parce que le profil d'un vendeur sédentaire n'est pas du tout le même que celui du chargé de clientèle qui reçoit des appels. Dans l'émission d'appels, il faut avant tout être un commercial », reprend Frédérick Bothius. Chez Umanis Manage Services (ex-Call One), les secteurs de la banque et de l'assurance représentent entre 20 et 30 % du chiffre d'affaires de ses trois plateaux, implantés à Pau, Toulouse et Roissy. Des clients de choix donc et pour lesquels Umanis Manage Services mène des campagnes d'émission d'appels sur deux types d'opérations : de la création de trafic vers le réseau via la prise de rendez-vous ou de la relance téléphonique. « Nous travaillons le plus souvent sur des fichiers de clients auxquels on tente de vendre d'autres produits. Nos téléconseillers interviennent après une opération de marketing direct pour les inciter à se déplacer dans leurs agences ou à renvoyer un bon de souscription », développe Pascal Vermi, directeur de projet chez Umanis Manage Services. Ces opérations sont toujours, pour les banques, l'occasion de qualifier la base de données dans laquelle il manque, parfois, certains numéros de téléphone. « C'est l'occasion de générer des informations supplémentaires sur les ménages », ajoute-t-il. A cela, se greffent également des enquêtes de satisfaction : il s'agit alors de vérifier la perception du niveau de prestations des agences ou des enquêtes mystères sur les centres d'appels internes des banques. « Nous avons des résultats satisfaisant. Etre appelé par sa banque - ou au nom de sa banque - est toujours très impactant », estime Frédérick Bothius. En mettant en place des projets de gestion de la relation client, la banque et l'assurance vont devoir repenser leur organisation. Pour les centres d'appels, cette restructuration pourrait être l'occasion d'une vraie valorisation. Le métier de téléconseillers s'orientant vers des fonctions plus proches de celles du commercial que de l'administratif. C'est ici, sans doute, une des pistes retenues pour augmenter la valeur client. Dernier foucade d'un secteur en pleine tourmente compétitive.

Trois questions à...


Hervé Nicollet et François Martel, manager et directeur associé du Cabinet Acémis, Conseil en relation client.

A quel stade se situe le secteur de l'assurance en matière de centre d'appels ?


Hervé Nicollet : Une majorité possèdent des plate-formes téléphoniques qui traitent des sinistres et des questions liées aux contrats. François Martel : Par contre, il n'existe pas encore la possibilité de contacter son téléconseiller ou de consulter Internet pour connaître la valorisation d'un contrat d'assurance vie, par exemple.

Qu'est-ce qui explique, selon vous, leur retard sur le multicanal ?


H. N : La nature de leur réseau qui se compose d'agents et de courtiers indépendants les uns des autres est un handicap. Ce qui rend la standardisation de leurs bases de données et des modes de contacts à distance difficile.

On voit de plus en plus de grands groupes d'assurances s'implanter sur le secteur bancaire. Quelles raisons y voyez-vous ?


François Martel : La banque a une régularité de contacts avec ses clients plus importante que l'assurance. Pour elle, augmenter les contacts par clients, c'est accroître son taux d'équipement. H. N : Les fichiers des assureurs sont très riches en événements clients. Ils ont, peut-être, plus d'atouts à jouer que les banques pour augmenter l'équipement de leur client. François Martel animera une conférence, le mercredi 21 mai à 16 h 30, sur la relation client dans la banque et l'assurance, lors du SeCA.