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Customer care : vers l'Internet care

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Customer care, customer relation management, entreprise relation management, service clients Tous ces concepts, apparus à la fin des années 90, visent un objectif : satisfaire le client, optimiser le traitement de ses commandes, le fidéliser et lui vendre plus. Un objectif qui s'applique aussi bien aux clients qu'aux prospects et aux partenaires de l'entreprise.


Dans la grande galaxie de la relation client, où se situe le customer care ? Pour certains puristes, si le customer relation management, la désignation la plus généralement employée, consiste à gérer la relation client dans son ensemble, le customer care ne s'applique qu'à une partie de la vie de la relation client. Pour Yves de Talhouët, vice-président business communication de Sema Group Business Systems France, « il s'agit d'une étape. On parle de customer care lorsque le prospect est devenu client. Et le help-desk en est la première étape. » On considère que la relation client revêt deux formes majeures. La première, le face à face dans le point de vente ou avec les forces de vente ; la seconde, le contact à distance par téléphone, fax, Minitel, Internet et e-mail La gestion de ces divers canaux étant compliquée à mettre en œuvre si on laisse au consommateur la liberté d'en utiliser plusieurs. En matière d'organisation, il existe une différence notable entre les entreprises qui décident de bâtir un système de relation client qui englobe tous ces canaux et celles qui préfèrent le bâtir autour d'un seul. « Il est souvent nécessaire d'observer le cycle de vie de la relation avec le client avec humilité et adopter une démarche progressive en se spécialisant sur une étape, le service après-vente, l'acquisition du client Si on veut tout faire dès le départ, c'est beaucoup plus difficile, tant en matière technique qu'en termes d'organisation de l'entreprise », précise Yves de Talhouët. Selon ce dernier, mieux vaut remonter en amont, analyser le processus et caler son choix sur des outils précis, tout en prévoyant l'évolution de cette organisation. Un vépéciste refondra son centre d'appels avec un objectif précis. Améliorer la qualité de service par exemple, répondre aux commandes en quatre minutes au lieu de quinze. Une fois la base de données clients bien organisée, il pourra mettre en relation son centre d'appels avec la base de données des stocks, ce qui permettra de régler les litiges de livraison. En fonction des stocks disponibles, l'opérateur pourra ensuite faire des propositions de ventes croisées. Et lorsqu'un client commande, par exemple, une cassette sur le golf, on lui proposera une réduction de 20 % sur les clubs. Le process de cross et de up selling est beaucoup plus efficace quand il est lié au déstockage et à la livraison. Ensuite, en tenant compte de l'évolution de la base de données marketing, on pourra lancer des opérations vers les clients qui n'ont pas commandé depuis plus de neuf mois, etc. Ces approches ont besoin en premier lieu d'un front office, sous la forme d'un centre d'appels ou d'un "Web call center" - le centre d'appels étant relié au site web de l'entreprise -, d'une base de données marketing clients, plus ou moins proche de la base de données de production, et enfin d'une connexion avec le back office de l'entreprise, c'est-à-dire avec les autres services pouvant être intéressés par les données clients, comptabilité, marketing et même services de recouvrement. « Les professionnels du crédit savent quel formidable outil de fidélisation peut être un traitement "humain" du recouvrement », ajoute Yves de Talhouët.

Mutualiser les coûts


Un client qui n'a pas payé sa commande une fois n'a pas les mêmes caractéristiques que celui qui n'a pas payé depuis deux mois. Et si cet incident est réglé à partir d'un simple appel téléphonique, le client ne changera pas de banque Et il pourra même prendre un crédit supplémentaire, sans qu'on ait été obligé de passer par des échanges de courrier. « Les objectifs suivis par le customer care peuvent être regroupés sous trois grandes catégories, explique Nicolas Arib, consultant manager centres d'appels chez Experian. La capacité à fidéliser et retenir le client, l'accroissement global du chiffre d'affaires et enfin, la plus récemment intégrée par les entreprises, la baisse des coûts de fidélisation et de conquête. » Les années 80 ont donné lieu de la part des entreprises à une démarche intensive de conquête sans pour autant que les coûts d'acquisition et de fidélisation aient été attentivement observés. A la fin des années 90, on s'est aperçu qu'on savait conquérir et fidéliser, mais à quel coût ? Aujourd'hui, il s'agit de segmenter les efforts vers les clients les plus intéressants et d'être plus prudent en terme de conquête. La première étape a été une prise de conscience en termes marketing. On dispose maintenant d'outils - la connexion téléphonie-informatique par exemple - qui permettent de transformer les données recueillies sur le client en informations. « On capture les informations par l'intermédiaire des téléacteurs, des demandes provenant du Web, des fax, des e-mails, du courrier. On les traite par data mining, on les analyse et on restitue de la connaissance, que ce soit pour le marketing, pour la comptabilité ou les services achats. Le customer care a une vocation externe, mais aussi interne puisqu'il vise à mutualiser les coûts », précise Nicolas Arib. Il faut identifier les clients les plus rentables et les fidéliser. Pour ceux qui sont moins rentables, il s'agit d'investir de moindres sommes autour d'eux, sachant qu'il coûte cinq fois moins cher de conserver un client que de l'acquérir. « A partir du moment où un client appelle, il est captif, affirme Cora Sibel, responsable marketing et communication de Clarify. Il faut répondre à son problème et capitaliser sur cette communication. » L'éditeur américain propose une suite logicielle qui repose sur six principes : capturer l'information, la partager au sein de l'entreprise, personnaliser la relation avec le client, capitaliser sur chaque contact, collaborer au sein de l'entreprise pour les résoudre, et enfin traiter le client prioritaire en premier lieu.

Promesses et séduction


Trop souvent, en phase de prospection, la promesse, la séduction jouent à plein, mais une fois le client acquis. « Le mode de traitement n'est pas le même, explique Antoine Dumas, consultant chez IBM Consulting Group. On a plus d'informations sur le client, mais en terme de qualité de la relation, on devrait le traiter de la même façon que le prospect. Il faut remettre la technologie à sa place, ce n'est qu'un moyen. Il faut partir du client comme du prospect et des compétences dont on dispose. » Cette approche vise à fédérer les organisations de l'entreprise afin de fluidifier les relations avec le client. Une entreprise disposant d'une direction commerciale par type d'activités - banque, finance, distribution - et d'une autre par produits risque de ne pas satisfaire le client lorsqu'il s'adresse à elle. « Un directeur de PME peut très bien prendre contact avec un commercial produit au moment où la direction commerciale par activités lance une campagne de promotion. Dans le meilleur des cas, le commercial recevra deux offres, mais pas forcément au même prix », ajoute Antoine Dumas. Dans les entreprises traditionnellement organisées par produits, la structure de la base de données doit être modifiée pour être orientée contacts et traiter l'interlocuteur externe, client, comme partenaire, en fonction des besoins qu'on entretient en termes opérationnels - adresse, facturation, livraison - et des besoins marketing potentiels. On travaille sur des comportements d'achats qu'on intègre dans un canevas. L'administration des ventes gère l'existant - parc installé, contrat - tandis que la relation commerciale s'attachera à la valeur du client, son comportement. A partir de modèles marketing, on met les clients dans une catégorie. Pour Antoine Dumas, « le cycle de vie du client permet d'instaurer des relations durables. On apprend à connaître le client et lui, à nous connaître et le coût de commercialisation va baisser. Le client s'y retrouvera. » Le centre d'appels, selon Antoine Dumas, doit être envisagé selon trois étapes. La première a pour objectif la qualité. Le centre d'appels est un centre de coûts. Puis, quand la relation est créée, on capitalise pour être proactif et faire des propositions commerciales ciblées. L'objectif est double. Vendre à moindre coût et générer du revenu. Enfin, l'interactivité permet de développer une relation continue, de fidéliser et provoquer le réachat. Lorsqu'un client demande un documentation, il s'agit de la lui envoyer le plus vite possible, puis de comprendre le pourquoi de cette demande. En fonction de critères multiples (histoire de la relation commerciale, équipement du client, type de consommation), définir des opportunités de vente. Enfin, au-delà du cross-selling, lui proposer un environnement. Au mieux, la documentation lui arrivera automatiquement, ciblée, personnalisée, avant qu'il ne la demande. Et six jours après, on le rappellera en lui disant : « Il y a cinq ans, vous avez acheté ce produit, il est actuellement en promotion. » L'éditeur de logiciels Siebel pousse la démarche encore plus loin. Pour Fred Hessabi, directeur général pour l'Europe du Sud, « après les ERP, ces systèmes de gestion intégrés qui visent à optimiser les flux de gestion pour augmenter les marges, nous proposons l'ERM, ou "entreprise relation management". Dans cette organisation, le centre d'appels représente ce que la gestion de stock est dans les ERP. Avec un but concret : réduire les cycles de vente et mieux qualifier les interlocuteurs, clients, prospects ou partenaires. »

Centre de profits ou de coûts ?


Le centre d'appels, centre de profits ou de coûts ? Pour Michel Doric, P-dg d'Integre France, il y a deux types de profits générés par un call center. Le profit direct créé par les équipes, qui repose sur une industrialisation des process. Et celui provenant de la satisfaction du client. « Les banques ont un problème lié à leurs horaires. Leur réponse réside dans la connexion à un centre d'appels en dehors des heures d'ouverture. Et il y a aussi le "good will", les bénéfices non chiffrables dont on peut tirer parti dans le futur », souligne Henri d'Oriola, directeur commercial de l'éditeur Vantive. Prenons le cas d'une force de vente informatisée. Lorsqu'un commercial quitte l'entreprise, son remplaçant disposera de tous les éléments pour lui succéder de manière opérationnelle. C'est cela le "good will". « Pour fidéliser, il faut connaître, pour connaître, il faut partager, poursuit Henri d'Oriola. Il faut avoir une vision unifiée du client. L'objectif étant de vendre au bon moment. Il faut éviter les silos d'informations étanches. » Un centre d'appels relié aux agendas des commerciaux permettra de visualiser les prévisions de chaque commercial et évitera les dérapages.

Accueil client


Lorsqu'un client appelle pour régler un problème, il faut faire en sorte par exemple d'éviter qu'un commercial vienne le voir le lendemain pour tenter de lui vendre un autre produit sans être au courant de cette démarche parallèle. Au CCF, le centre d'appels du service de banque à distance fait partie d'une stratégie de poursuite de l'accueil client. « Nos clients ne doivent avoir aucune difficulté pour nous joindre, précise Carole Lawday, responsable marketing de la Banque à Distance. Le centre d'appels permet de nous joindre en semaine de 8 heures à 22 heures et le samedi de 9 heures à 17 h 30. » Y aboutissent les appels par Numéro Vert (inscrit sur toutes les communications, marketing direct comme relevés de comptes), des appels demandant des renseignements plus précis sur de nouveaux produits ou services. La demande est qualifiée puis redirigée vers une agence. Le call center reçoit aussi les appels par Audiotel. Grâce à cette technologie, des transactions - authentifiées par un code - telles que la consultation de compte, le virement, la commande de chéquiers, l'achat de devises, le télépaiement de factures ou encore l'ordre de Bourse, peuvent être effectuées. Il en va de même pour la mise en place de systèmes de transferts d'appels dans une configuration de réseau d'agences qui seraient soumises à des horaires de bureau. Grâce au lien CTI réalisé par NCR, le téléopérateur dispose de toutes les informations sur le client. Il a même accès aux données relatives aux précédentes communications (le nom de l'opérateur compris). Avec la technologie de routage selon les compétences, l'appel, ainsi que la fiche client, peuvent éventuellement être redirigés vers un opérateur plus qualifié. « Les résultats obtenus ont été très satisfaisants, souligne Carole Lawday. Les clients n'avaient pas été prévenus et ont été un peu surpris, mais ils ont apprécié de se rendre compte qu'on prenait réellement en charge leurs appels. De plus, on a constaté une très grande amélioration quant aux appels auparavant perdus dans les agences. » En Belgique, la banque Bruxelles Lambert a lancé en 1998 son service Home Bank Web qui permet à ses clients de consulter leur compte depuis leur PC, de demander des simulations de crédit, de faire des virements. Son lancement a nécessité la création d'une cellule de support, Help Desk Systems Management, faisant appel aux logiciels de Clarify. Le centre d'appels - vingt positions de premier niveau, dix positions pour l'accueil en deuxième niveau - prend en charge le support de premier niveau et transfère les appels les plus pointus vers des spécialistes de deuxième niveau. La liaison CTI permet en effet de rerouter les informations et leur contexte lorsque l'intervention d'un technicien s'avère nécessaire. Quand un client appelle, deux cas de figure peuvent se faire jour : soit l'agent lui répond ; soit, lorsque la question est trop compliquée, il informe que le client sera rappelé et prend un rendez-vous téléphonique. Il communique le dossier et son contexte vers la personne compétente. Aujourd'hui, le centre d'appels reçoit entre 10 000 et 12 000 appels par mois. « Nous devrions atteindre 35 000 appels mensuels à l'automne, déclare Thierry Derungs, responsable de la cellule Help Desk Systems Management. Avec cette solution, nous pouvons nous différencier de la concurrence, améliorer notre réactivité et notre qualité de service et donc notre image de marque. Mais aussi établir une voie de communication efficace entre BBL Direct, qui assure le niveau un et EBS (Electronic banking support), pour le niveau deux, ce qui n'existait pas auparavant. Avec pour corollaire un nouvel esprit d'équipe, basé sur l'entraide et l'échange d'informations. » « Chez Melita, nous cherchons à développer des technologies permettant de communiquer avec des consommateurs ayant de vies trépidantes », lance Paul Bullett, directeur commercial Europe Continentale. Ces consommateurs vivent selon des horaires précis et pour les joindre, il faut utiliser le bon vecteur au bon moment. Lettre, fax, téléphone, Internet, e-mail. Il y a 20 ans, ce dont on avait besoin, c'était une adresse ; il a fallu ensuite intégrer les numéros de téléphone, de fax, de mobile, puis d'adresse e-mail, et donc intervenir sur la programmation des bases de données. Or, selon Paul Bullett, « certaines grandes compagnies utilisent encore des programmes anciens pour grands ordinateurs. Ces architectures rendent très délicat le simple fait d'ajouter un champ comme celui de l'adresse e-mail dans leur base de données. »


Internet, vitrine commerciale et atout relationnel


Pour le directeur commercial de Melita, l'élément le plus important, c'est le centre d'appels. « L'agent doit disposer de toutes les informations et pouvoir dire au client : "Je transfère votre appel, mais vous n'aurez pas à répéter ce que vous m'avez dit". » Reste que l'arrivée de l'Internet risque bien de bouleverser la façon de gérer la relation client. Un bon exemple, le site "1 800 Flowers" aux Etats-Unis. Auparavant, ce livreur de fleurs ne procédait que par téléphone. Il n'avait donc pas la possibilité de présenter des images de ses produits. Aujourd'hui, il dispose d'un Web call center. Le client navigue sur Internet, consulte l'éventail de l'offre produits, puis clique afin d'activer la fonction "chat". Celle-ci va lui permettre d'entrer en contact écrit en direct avec l'agent du centre d'appels. « Avant, par téléphone, l'agent ne pouvait entrer en contact qu'avec un consommateur à la fois. Avec le "chat", il peut converser avec trois ou quatre personnes concomitamment », précise Paul Bullett. On imagine les économie réalisées. « L'arrivée de l'Internet est un canal de plus pour communiquer avec le consommateur. Le système de relation client doit en tenir compte. Le Web permet de mettre en œuvre une vraie relation one to one », souligne Yves de Talhouët. Dès lors qu'un client a commandé deux ou trois articles, on commence à connaître ses goûts. Lorsqu'il se reconnectera, il sera possible de lui faire des propositions ciblées et personnalisées, par simple envoi d'une page web correspondant à son profil. « On peut lui fournir aussi des informations. Même s'il n'a pas envie d'acheter, il se connectera pour les lire et ensuite, on pourra lui proposer des promotions », ajoute-t-il. De plus, la nouvelle notion de self-servicing permet de faire remplir par le client le bon de commande et de capturer son adresse. Encore une source d'économies considérable.

Déléguer le service client


« Le grand avantage du Web, c'est qu'il permet de déléguer le service clients pour moins cher, explique Philippe Cassoulat, directeur du centre d'expertise CRM chez Valoris. On parle maintenant d'e-care, traduction du customer care sur Internet. » Reste que 50 % des innovations sur l'e-commerce ne déclenchent pas d'acte d'achat. Les facteurs de résistance sont divers. Parmi eux : l'ergonomie et l'environnement général du site, les performances de l'affichage et de la navigation, et enfin la réticence de nombreux utilisateurs d' Internet à délivrer sur le réseau des données confidentielles et notamment bancaires (sécurité des transactions). Une démarche pragmatique permettra de ne pas se laisser déborder par la technologie. On parle beaucoup de "Call Back" sur le Web : il s'agit de permettre à l'internaute, via un lien sur une page web, de communiquer ses coordonnées téléphoniques à l'agent du centre d'appels afin qu'on puisse le rappeler, pourquoi pas quand il le désire. « Si le call back apparaît sur la page d'accueil, tout le monde voudra le tester. Mieux vaut placer cette fonction lorsque le client sera arrivé à la confirmation de sa commande. Ouvrir la porte quand il y a plus de valeur ajoutée », ajoute Philippe Cassoulat. Mais le directeur du centre d'expertise CRM de Valoris parie aussi sur l'e-mail. Selon lui, en 2002, plus de 60 % des centres d'appels seront équipés pour traiter les e-mails, contre 30 % en call back Internet et moins de 10 % en voix sur IP, la téléphonie sur Internet. L'e-mail est riche de données, d'informations non structurées, mais très intéressantes. Il permet des réponses automatiques en fonction de mots clés. Genesys, par exemple, dispose d'un module de réponse automatique dans sa suite logicielle. Aux Etats-Unis, le processus de traitement de l'e-mail se fait en deux temps. D'abord, avec un accusé de réception, puis à l'aide d'outils d'analyse, à partir du titre ou du corps du texte, une réponse est donnée dans les 24 heures. « Comme pour le call back, l'e-mail n'implique pas une réponse automatique, on dispose de temps pour le traiter. De plus, avec les mailings par e-mail, le taux de réponse est dix fois plus élevé qu'avec un mailing courrier », note Philippe Cassoulat. Les formulaires automatiques ou "Web forms", prennent aussi beaucoup d'importance. Il suffit au consommateur de remplir les champs libres du questionnaire. « Leur avantage : une réponse plus facile à fournir, automatique dans 80 % des cas. L'inconvénient : le formulaire est très structuré et on n'en dégage que peu d'informations », ajoute Philippe Cassoulat. L'intégration de l'Internet dans la relation client est un pari à prendre, mais comme toujours, l'approche ne doit pas être technologique. Il faut comprendre ce que le client désire réellement, quels sont ses attentes et ses besoins. Le contre-exemple que l'on pourrait opposer aux règles élémentaires dans la mise en oeuvre intelligente d'une relation client reposant sur le Web, ce sont ces sites de vépécistes, bourrés d'innovations technologiques, bandeaux clignotants, animations, couleurs criardes Quand le consommateur est contraint d'attendre plus d'une minute pour voir s'afficher une page à l'écran, il a tendance à croire que le site fonctionne mal et, par conséquent, sera enclin à ne plus y retourner. La technologie doit servir à soutenir la démarche stratégique. Elle n'est en rien vouée à y suppléer. Le service client, qui n'est qu'un des canaux permettant de mieux cerner les demandes des consommateurs, peut servir de point de départ pour l'expérimentation d'une stratégie orientée vers le consommateur. Pour ce faire, il doit pouvoir demeurer en lien permanent et constitutif avec les autres services de l'entreprise et fluidifier la communication des données. Pour que cette communication se fasse sans accroc, il est indispensable d'expliquer aux personnels des services concernés en quoi il va améliorer leur travail. C'est à ce prix que le service client pourra vraiment se révéler une source inépuisable de renseignements marketing.

La relation client, un capital à exploiter



87,5 % des responsables marketing considèrent que l'exploitation de l'information est un facteur clé de succès pour relever les défis qui se présentent à eux. Pourtant, 1,5 % d'entre eux pensent être en mesure d'exploiter pleinement l'information disponible au sein de leur organisation. Pour preuve, 66 % déclarent ne pas pouvoir disposer des informations relatives à la rentabilité client. Pire encore, 57 % ne peuvent pas accéder aux données relatives à la performance de leurs départements. Ce constat résulte d'une enquête de Business Objects UK auprès de grandes organisations britanniques intitulée "Customer Relationship Management - The marketing function at a technological crossroads". Les questionnaires ont été envoyés auprès d'un échantillon de 292 sociétés faisant partie de l'annuaire des 1 000 premières sociétés britanniques du Times. Les répondants avaient été segmentés par dirigeants d'entreprises, tous départements confondus, et représentants des fonctions vente, marketing et des directions informatiques à condition que celles-ci soient dédiées à l'implantation ou à la maintenance des systèmes d'information marketing. Les résultats de cette étude ont été confrontés par Business Objects France avec les données concernant le marché français, notamment l'enquête de PricewaterhouseCoopers et Business & Décision publiée dans Marketing Magazine (mai 1998). Et la similitude des résultats conforte l'idée que les tendances lourdes mises en évidence par Business Objects UK s'appliquent aussi à la France. Si, pour 70 % des personnes interrogées, la fidélisation ou l'acquisition des clients constituent leurs principales préoccupations, l'impact des nouvelles technologies n'arrive qu'en sixième position. Une surprise quand on pense à des sociétés comme Dell, Cisco Systems ou Amazon.com qui ont acquis un avantage concurrentiel en grande partie grâce à l'application des nouvelles technologies, à la vente et au marketing. Reste que la prise de conscience de l'exploitation du capital d'information est considérée comme une des actions prioritaires par 87 % des répondants, même si près de 80 % d'entre eux considèrent que celui-ci est mal exploité. Bref, il semble que les systèmes décisionnels conçus pour répondre à ce besoin privilégient l'analyse de la performance commerciale à une meilleure connaissance du client. Pour Business Objects, la solution, c'est d'une part, un entrepôt de données orienté client réservé aux fonctions marketing. D'autre part, au niveau de l'organisation, un regard porté sans a priori sur la manière dont les départements marketing sont servis en termes d'accès à l'information disponible au sein de l'entreprise. Pour ce faire, les responsables marketing doivent libérer du temps pour collaborer avec leurs homologues de la direction informatique et spécifier clairement la nature de leurs besoins (54 % des responsables marketing estiment ne pas être compris par leur direction informatique). Enfin, il faut reconnaître la valeur des données clients. Et Business Objects cite les initiatives de type e-business intelligence - solutions de type Extranet couplées avec des outils décisionnels. L'idée est d'ouvrir l'accès aux bases de données clients à des fournisseurs, des partenaires, ou les clients eux-mêmes. Pour preuve, la tendance actuelle consistant à rapatrier les bases de données clients jusque là "outsourcées". Source : La gestion de la relation client. La fonction marketing à la croisée des chemins technologiques. Business Objects France.

Technologie : trois types d'offres


Difficile de passer en revue la totalité de l'offre en matière de logiciels et de solutions pour la gestion de la relation client. Les offres sont multiples et le choix pléthorique. Pourtant, on peut segmenter ces offres selon des approches marché relativement spécifiques. Les logiciels et solutions tournant autour du help-desk et de l'automatisation des forces de vente d'une part. On y trouve le logiciel Conso+ d'Enéide (un produit généraliste issu de la mise en place de services consommateurs), QuetzallSC, de Datawatch (un logiciel destiné à équiper le help-desk des entreprises). Pivotal, de Transitif, lui, est issu d'une démarche d'équipement des forces de vente qui a évolué vers le concept d'entreprise virtuelle où l'information est partagée par tous les acteurs de la démarche commerciale, clients, prospects, mais aussi partenaires. L'offre de Siebel, issue également d'une démarche d'automatisation des forces de vente, s'ouvre vers un autre marché, celui de la connexion aux systèmes d'information permettant d'optimiser les flux de gestion, tels SAP, SAS ou Baan, avec un concept nouveau : l'ERM, l'"enterprise relation management". La gestion de la relation client y est vue comme un des éléments permettant la collecte et la distribution des informations vitales de l'entreprise. Les offres de Remedy et de Cincom procèdent d'une démarche similaire. Comme pour les offres d'IBM ou de NCR, ces solutions ne sont destinées qu'à des entreprises maîtrisant la technique du datawarehouse et de la gestion de bases de données importantes. Dernier segment dans l'offre de customer care, celui provenant d'entreprises spécialisées dans la gestion des centres d'appels et la relation client proprement dite. Des logiciels en général proposés sous la forme de modules. Dans cette catégorie, on trouve IMA, Point Software, Clarify, Melita, Integre et Easyphone. Des solutions qui mettent en avant l'intégration du centre d'appels dans le flux des informations de l'entreprise. En résumé, d'une part, des solutions peuvent être implantées "à côté" des systèmes d'information, permettant de se lancer dans la relation client sans pour autant remettre en question l'organisation de l'entreprise (Enéide, Datawatch ) ; d'autre part, des solutions impliquent une refonte à court ou moyen terme des systèmes d'information et même de l'organisation de l'entreprise.

Les critères de choix d'un outil de CRM


Critères fonctionnels : Les besoins fonctionnels découlent d'une analyse des modèles de vente et des processus cibles. L'approfondissement de la description des besoins fonctionnels doit tenir compte du degré de spécificité et du caractère discriminant du besoin. Critères techniques : Le nombre d'utilisateurs, les modalités d'utilisation (nomade/sédentaire/Web), l'intégration avec les fonctions de Back Office (stocks, comptabilité ) et le délai de mise en œuvre influencent très fortement le niveau d'exigences technologiques. Une attention particulière doit être apportée aux points suivants : - Architecture client/serveur (n-tiers), - Base de données supportée par l'outil, - Langage de développement, - Performance de synchronisation entre les données en local et les données sur le serveur, - Capacité de gérer du workflow, - Adaptabilité des écrans et de la base de données, - Ergonomie de l'interface utilisateur, - Couplage téléphonie-informatique, - Ouverture du produit, expériences d'interfaçage et facilité d'intégration (API). Critères généraux : Au-delà des critères fonctionnels et techniques de la solution, il convient de s'assurer de la qualité du partenaire : - Pérennité de l'éditeur, - Support utilisateurs (heures d'ouverture, localisation, langue ), - Temps moyen d'implémentation, - Capacité de formation de l'éditeur, - Politique d'évolution du produit, - Existence de partenaires (intégrateurs, conseil, hardware), - Expériences similaires dans un même secteur d'activité, - Possibilité de visiter des références. Source : Article réalisé par Virginie Dulchain et Hervé Drevot, Praemia, cabinet de conseil en management spécialisé dans l'optimisation des processus marketing, vente et support, paru dans Marketing Magazine n°35, décembre 98. Cet article comprenait un panorama comparatif des principaux progiciels du marché (Aims, Amyyon System, Avenue, Baan Front Office, Business Manager, Clear, Conso+, Oracle Front Office, Pivotal, Teampoint, Siebel System, Universell et Vantive Enterprise).

CRM sur le Web


« A partir du moment où un client appelle, il est captif. Il faut répondre à son problème et capitaliser sur cette communication. » Cora Sibel (Clarify).

Réaction


« A partir du moment où un client appelle, il est captif. Il faut répondre à son problème et capitaliser sur cette communication. » Cora Sibel (Clarify).

Les pièges à éviter lors de la mise en place d'un progiciel


- Ne pas bénéficier de l'engagement de la direction générale. - Trop attendre de la technologie sans optimiser les processus. - Ne pas avoir de vision partagée par tous les départements. - Sous-évaluer le budget. - Choisir le mauvais partenaire. - Sous-estimer les impacts organisationnels. - Ne pas considérer l'aspect humain. - S'arrêter dès que la mise en place est terminée. Source : Praemia dans Marketing Magazine n° 35.

Progimark troisième


La troisième édition de Progimark, le salon de la gestion de la relation client - CRM, organisé par MM Salons, se tiendra les 29 février et 1er mars 2000 au Cnit Paris-La Défense. 70 exposants (progiciels, conseils, intégrateurs, constructeurs ) y présenteront leurs offres. En parallèle, se tiendront les Journées Européennes du CRM, deux jours de conférences utilisateurs co-organisées avec CXP Informations. Rens. : 01 41 18 86 18, Valérie Gruau, (valerie_gruau@groupemm.com).

Du service client à la fidélisation


Conquérir de nouveaux clients coûte dix fois plus cher que de les conserver. Selon la Harvard Business Review, une entreprise perd en moyenne la moitié de sa clientèle tous les cinq ans. Une stratégie centrée sur le service clientèle n'est plus suffisante. Sachant, selon la même source, qu'une entreprise capable d'enrayer la défection de sa clientèle, ne serait-ce que de 5 %, parvient à doubler ses bénéfices, on voit quels sont les avantages d'une approche basée sur la fidélité client. En effet, 91 % des clients insatisfaits se passeront des produits et services d'une entreprise, et ce, sans même manifester leur mécontentement. Et ils feront part de leur mauvaise expérience à 9 ou 12 autres personnes. En revanche, un client satisfait est fidèle. Et cette fidélité a un rapport direct avec la rentabilité de l'entreprise. Le profit généré par la même offre de produits ou de services s'accroît avec le temps. Puis, le client se fidélise et élargit ses achats aux autres produits ou services proposés, ce qui permet d'augmenter les bénéfices de base. Parallèlement, la réduction des coûts d'exploitation - le démarchage de clients fidèles prend moins de temps que la prospection de nouveaux contacts ou les programmes de télémarketing - se répercute directement dans les résultats de l'entreprise. De même, servir un client existant est moins onéreux car celui-ci sait comment et à quel moment faire appel aux services de l'entreprise. En outre, les employés des services clients disposent d'informations historiques permettant de résoudre les problèmes de perte de temps. Enfin, le client fidèle est une excellente source de recommandations. Il assure l'année durant la promotion des produits et services auprès de ses amis et collègues. Cerise sur le gâteau, le client fidèle est disposé à payer un supplément pour un service privilégié qui lui témoigne de la considération et le conforter dans son sentiment d'importance.

Réaction


« Les clients ont apprécié que l'on prenne réellement en charge leurs appels. Nous avons constaté une très grande amélioration quant aux appels auparavant perdus dans les agences. » Carole Lawday (CCF).