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Concilier résultats et culture d'entreprise

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Si la formation est envisagée comme un critère nécessaire au bon fonctionnement de tout centre d'appels, son application demeure complexe. Entre le recrutement des bons formateurs, les problématiques de dimensionnement, les questions relatives à la communication, les objectifs de production... il n'est pas de place pour les approches standardisées. Les formations "catalogues" cèdent aujourd'hui le pas aux programmes ad hoc, où les notions de mesure et de résultat ne doivent jamais, en théorie, altérer les fondamentaux identitaires de l'entreprise.


Elément vecteur de la culture d'entreprise, facteur d'expression des motivations et de révélation des talents, catalyseur des résultats et de la qualité du service : la formation sur les centres d'appels n'a plus à démontrer son bien-fondé. Tous les responsables de plates-formes sont aujourd'hui convaincus de la nécessité de mettre en œuvre des politiques de formation formalisées, des programmes de sessions systématisés. La formation, dans le cadre d'un centre d'appels, peut avoir des vocations et des formes diverses. Initiale ou continue, elle s'adresse à tous les types de personnels présents sur une plate-forme. Quelle qu'en soit la cible ou la forme, elle est aujourd'hui considérée comme un canal incontournable de fidélisation. A l'instar d'autres sociétés, le département boursier de la banque Cortal, doit fidéliser ses troupes. En l'occurrence, 56 téléconseillers chargés de passer des ordres d'achat en bourse pour la clientèle de Cortal, et recrutés à bac + 4. « Durant quelques années, nous avons délivré une formation initiale de deux jours. Ce qui s'avérait nettement insuffisant. Nous sommes aujourd'hui passés à des sessions de quinze jours : la moitié réservée à la présentation de la société, des métiers, des services et des produits de l'entreprise ; l'autre moitié dédiée à la technique du marché et à l'utilisation des écrans. Notre objectif est clairement de réduire le volant des intérimaires et d'engager un processus d'embauche. Aujourd'hui, 50 % de nos conseillers sont en CDI, contre 30 % en début d'année 1998 », explique Philippe Ageorges, desk manager.

Le choix du consultant


Pour cette formation initiale, le département bourse de Cortal a choisi l'internalisation. En règle générale, l'internalisation est soit le fait des entreprises qui commencent à instiller des modules de formation à leurs personnels, soit celui de sociétés au contraire largement rodées. Ces dernières faisant d'ailleurs également très souvent appel à des consultants extérieurs. Dès lors que l'on décide de sous-traiter, les premières difficultés apparaissent au niveau de la définition des critères de choix. Sur le marché de la formation, l'offre est pléthorique. Le développement des centres d'appels et des métiers directement liés au téléphone a engendré une génération spontanée de formateurs devenus spécialistes de la relation à distance. Qu'il s'agisse de consultants indépendants, intégrés à une entité de formation ou travaillant pour le compte de plusieurs. Sans compter les nombreuses "formations catalogues" reposant sur des books standardisés et sur des sessions interentreprises, c'est-à-dire réunissant des personnels de diverses sociétés autour d'un même thème. Dans le cadre de son centre d'appels sortants (trois plateaux de 20 téléconseillers), le Crédit du Nord, déjà très pointu dans sa politique de formation, prépare un appel d'offres pour ajouter à son dispositif une journée de formation par an. « Nous recherchons un prestataire très en phase avec nos méthodes et qui ait des centres d'appels une connaissance non limitée à l'environnement bancaire », explique Eric Teston, responsable du télémarketing du Crédit du Nord. La prestation des consultants ne se limite plus depuis longtemps à des messages stéréotypés sur "le sourire au téléphone". Les formateurs constituent aujourd'hui une force de proposition, manifestent une capacité permanente de veille et une maîtrise des divers marchés.

Le formateur, force de proposition


Pour certains consultants, la prise d'initiative va jusqu'à l'organisation même des formations. « Dès lors que l'on travaille dans un climat de confiance avec l'entreprise cliente, dès lors que l'on sait mesurer les résultats et les progrès de chacun, on peut procéder à l'inverse du schéma classique. Nous informons, par exemple, le responsable du centre d'appels de la tenue prochaine d'une formation sur le thème X ou sous la forme Y, et proposons la liste des personnes pour lesquelles cette session s'avère particulièrement intéressante », explique Thierry Perney, directeur commercial de l'Institut de Télémarketing, centre de formation continue de la banque Cortal. Force radicale ou collégiale de proposition, le formateur doit être pleinement associé à la définition des modules et des programmes. Son travail ne se limite pas à la délivrance des pédagogies (pratiques et théoriques), mais commence largement en amont et se poursuit en aval, dans le suivi des stagiaires. « Je ne connais pas de bons consultants qui acceptent d'emmagasiner 22 jours de formation appliquée dans le mois. Nos formateurs consacrent la moitié de leur temps à l'audit et au suivi. L'objectif est double : implication et responsabilisation d'une part, contact permanent avec le terrain d'autre part », précise Franck Diego, directeur de Consulte, filiale du groupe Adverbe. Technocom (filiale de France Télécom spécialisée dans le conseil et la formation aux métiers du téléphone) privilégie pour sa part les consultants seniors (moyenne d'âge de 50 ans). « Les salaires de nos formateurs atteignent les 3 500 francs par jour », révèle Virginie Bessou, formatrice en télémarketing chez Technocom. Sur ce marché de la formation, les différences de rémunérations existent : de 1 500 à 3 500 francs par jour en plafond haut, de 800 à 1 000 francs pour le niveau bas (le plus courant).

Entre 40 000 et 50 000 francs pour un plan sur trois mois


Des rémunérations qui reflètent aussi certains écarts de prix. Le dumping existe, comme sur tout marché où la croissance génère un tantinet d'anarchie. En moyenne, pour rester dans des tarifs "honorables", on peut évaluer la facturation d'une journée de formation (pour un groupe de huit personnes) à 5 000 francs pour une formation de base, à 7 000 francs pour de la télévente et à 8 000 francs pour de l'encadrement. Mais ces indications ne doivent pas faire oublier les investissements nécessaires en aval ("piqûres de rappel") et en amont. La formation implique en effet une phase d'audit préalable, qui repose sur un dialogue avec les responsables du centre d'appels, une observation de l'architecture fonctionnelle, un état des lieux de l'existant technologique. Dans le cadre de cette étude, on usera largement des appels mystère, sachant qu'à moins de trois appels par téléopérateur, le test n'est pas viable. « Il est également préconisé de travailler sur la base d'un échantillon représentatif de la population à former, pour mieux évaluer le niveau effectif et le niveau à atteindre », souligne Marie-Pascale de Matharel, responsable de la formation de Télé Action. Le coût d'une phase d'audit est extrêmement variable, entre 5 000 et 25 000 francs en fonction des paramètres : vocation du centre d'appels, taille, horaires, organisation hiérarchique et géographique... « L'analyse de l'existant, la formation et le suivi sont absolument indissociables, estime Franck Diego. C'est pourquoi il est absurde de parler du coût d'une journée de formation en soi. On ne peut avancer de tarifs que dans une perspective globale. Imaginons, par exemple, une formation à la vente additionnelle pour huit personnes travaillant sur une plate-forme de VPC. Si l'on inclut une journée d'audit suivie de quelques vagues d'appels mystère, trois jours de formation et des "piqûres de rappel", des appels mystères un mois et demi après la formation elle-même, on peut estimer l'investissement pour le vépéciste à 40 000 - 50 000 francs pour une prestation qui s'étalera sur trois bons mois. »

Communication et responsabilisation


Une politique de formation digne de ce nom représente un réel investissement pour les entreprises exploitant un centre d'appels. Investissement financier mais aussi implication totale des personnels concernés. Une session de formation n'a pas de sens véritable si elle ne s'entoure d'une communication adaptée en interne. Ainsi, les Editions Lamy sous-traitent chez divers outsourcers, et notamment chez Phone Marketing, l'équivalent d'une centaine de téléconseillers. « Dans le choix de nos partenaires outsourcers, nous insistons fortement sur leur aptitude à responsabiliser les équipes, à les impliquer dans la culture de l'entreprise et dans la formation. Lorsque je fais de l'écoute sur un plateau, j'explique aux télévendeurs que je viens avant tout écouter les arguments du client. Il faut toujours communiquer, expliquer et ne jamais imposer », souligne Mohamed Belabed, responsable de la télévente externe des Editions Lamy. Et Virginie Bessou d'ajouter : « Il est indispensable de créer un concept fédérateur, d'organiser, par exemple, des réunions de travail sur la notion de service. On peut également diffuser un message sous forme de cassette vidéo, ou encore demander au P-dg de l'entreprise de signer un message dans la lettre interne. » Car communiquer, c'est aussi associer la hiérarchie. Et l'associer à la formation, c'est d'abord l'y intégrer. Les responsables de centres d'appels, s'ils ont conscience du poids stratégique de la formation, ont parfois tendance à limiter celle-ci à la "base", sans impliquer les personnels d'encadrement. Or, ceux-ci, peut-être davantage que ceux qu'ils chaperonnent, doivent faire l'objet de sessions régulières de mise ou de remise à niveau. Et pour cause : dans l'exploitation de la plate-forme, c'est eux qui seront en charge de l'entretien, de la mesure et de la viabilité de la formation des téléconseillers. « Nous tenons à la présence physique des cadres lors des sessions de formation, explique Virginie Bessou. Ils font figure de relais. Ils peuvent rester passifs durant les séances. Mais en fin de formation, ce sont eux qui prennent la parole, afin que chacun comprenne que la suite et la maîtrise des opérations est désormais entre leurs mains. » La présence des superviseurs, idéalement, est souhaitable. Reste à savoir si elle est appréciée des téléconseillers. Certains formateurs préféreront les évincer des sessions pratiques. « La formation est un révélateur. Le risque, lors des travaux d'application, c'est de faire réaliser à tous que le superviseur est moins bon que les personnes dont il a la responsabilité », souligne Marie-Pascale de Matharel (Télé Action). Autre option : celle choisie par l'Institut de Télémarketing, où l'on ne communique au personnel d'encadrement que les résultats collectifs des formations délivrées aux téléconseillers. Les résultats individuels étant réservés aux personnes concernées. « Nous ne voulons pas entrer dans un travail de production. Il ne faut pas habituer les responsables de plates-formes à envoyer les téléconseillers en sessions à la moindre relâche, sous prétexte qu'ils sont plus productifs en période de formation », affirme Thierry Perney. La communication autour de la formation est d'autant plus nécessaire que l'on agit ici sur un terrain socialement sensible. A tel point qu'il est sans doute plus dangereux de mal communiquer que de ne pas communiquer du tout. Informer un public payé 6 000 francs par mois qu'on va lui apprendre à être plus productif, c'est sans doute faire preuve d'une maladresse rédhibitoire. « Les responsables de centres d'appels ont souvent peur de la communication sur la formation : c'est pour eux un déclencheur potentiel de revendications sociales », note Anne Bendler, directrice commerciale de H2A.

Respecter les impératifs du dimensionnement


Autre facteur de réticence - plus défendable celui-ci - dans la mise en place de plages régulières et fréquentes de formation : le dimensionnement du centre d'appels. C'est de fait l'élément perturbateur dans toute programmation. Or une formation se programme, faute de quoi elle perd de son efficacité, voire de son sens. C'est pourquoi certaines entreprises, quand elles en ont les moyens, prennent les devants en mettant en place des équipes de renfort prêtes à se substituer aux téléconseillers en période de formation (et de préférence en période de faible activité sur le centre). Une partie de la solution consiste bien sûr à mener la formation sur site : on évite ainsi des déplacements de personnel et donc du temps. Une autre partie de la solution consiste à opter pour des sessions en réel : on forme le téléconseiller non seulement sur son lieu de travail, mais aussi dans un contexte non simulé. Il n'empêche, il ne s'agit là que de légers palliatifs aux problèmes de dimensionnement. Une formation implique nécessairement, à côté des "travaux pratiques", des plages discursives, théoriques et pédagogiques, ainsi que - c'est essentiel - des tranches réservées au "débriefing". Par ailleurs, quand bien même le courant passerait parfaitement entre le stagiaire et son formateur, la productivité ne sera jamais la même entre un contact "ordinaire" et un contact réalisé "sous" formation. Un écart aussi bien décelable d'ailleurs sur le plan qualitatif que quantitatif. A ce titre, il sera aussi latent dans le cadre de télévente que de service clients. Et, paradoxalement, cette différence dans les résultats ne s'enregistre pas forcément au détriment du contact "sous" formation. Dans certaines situations, la présence d'un formateur, la conscience d'être enregistré ou écouté par ses camarades, le fait de savoir que sa prestation peut faire à tout moment l'objet d'une dissection, peut au contraire créer un climat de stimulation propice à la productivité ou à l'optimisation de la qualité de service.

Des résultats triplés durant la formation


Le cas de l'Institut de Télémarketing, centre de formation continue de la banque Cortal (formation délivrée au personnel Cortal comme auprès d'autres entreprises, parfois même concurrentes de la banque), est à ce titre intéressant. « Dans le cadre de nos formations auprès des collaborateurs de Cortal, nous pratiquons des actions en réel, explique Thierry Perney, directeur commercial de l'Institut de Télémarketing. C'est-à-dire que les sessions sont délivrées aux stagiaires dans le cadre même de leur travail, en réel, sans simulation. Un conseiller financier qui réalise en moyenne un chiffre d'affaires de 300 000 francs par jour, triple ses résultats, pour atteindre les 900 000 francs durant sa formation. » Des résultats qui trouvent trois facteurs majeurs d'explication. Premièrement, la présence d'un consultant aux côtés du téléopérateur. Deuxièmement, la formation dont on parle ici ne se fait qu'en appel sortant (alors qu'en "vrai" réel, le téléopérateur peut-être perturbé par des appels entrants). Troisièmement, un outil prédictif (dont le personnel ne dispose pas encore en "vrai" réel) est greffé au dispositif technologique. Une telle croissance de l'activité en période de formation ne va pas sans poser de problèmes : les résultats retombent forcément rapidement après que le stagiaire est replacé dans son environnement véritable. Ne faudrait-il pas dès lors le plonger en formation permanente ? L'Institut de Télémarketing a choisi une solution médiane : des sessions de formation aussi fréquentes que régulières. « Toutes les six semaines, les conseillers financiers repartent pour cinq jours de formation : une journée consacrée à la théorie et quatre autres en formation action », explique Thierry Perney. Pour ce faire, encore faut-il travailler avec des équipes suffisamment importantes. L'impératif du dimensionnement est sans doute le paramètre principal dans l'intégration par les entreprises de modules de formation individuelle à distance. Allégement considérable de la logistique, souplesse de programmation, suivi hyperciblé : tels sont les atouts de la téléformation. Aujourd'hui, de nombreuses sociétés délivrant des outils et sessions de formation ont adopté ce type d'approche, faisant fi des réticences émises par une partie des consultants.

Former au téléphone par téléphone


« En France, la majeure partie des centres d'appels est constituée de petites structures, de 5 à 20 personnes. De ce fait, rares sont les entreprises capables de détacher d'un coup quatre ou huit téléconseillers, souligne Jérôme Guilmain, directeur de l'agence Ile-de-France de Supporter. C'est pourquoi nous avons créé une offre en téléformation spécialement adaptée aux petites plates-formes. Pour constater que les résultats obtenus sont parfois meilleurs. » Ce type de méthode consiste à programmer des sessions de formation d'une durée moyenne de 30 minutes et à enregistrer certaines d'entre elles afin de permettre au stagiaire et à son formateur de travailler de façon concrète. Sessions que l'on intercalera entre des enregistrements réalisés en "réel" et sur lesquels on pourra également revenir. Ensuite, un reporting est adressé à la hiérarchie, avant que le stagiaire ne soit invité, une demi-heure durant, et toujours par téléphone, à réagir, commenter, porter un jugement sur sa formation et le rapport auquel elle a donné lieu. Si la téléformation se caractérise par sa souplesse et la liberté de programmation qu'elle autorise, elle doit cependant respecter un impératif : conserver entre chaque session un laps de temps (au moins deux jours) nécessaire à la maturation de chaque étape et à l'optimisation de la formation. Par ailleurs, cette approche induit par excellence des "piqûres de rappel" ; l'idéal étant de distiller chaque mois une session de 30 minutes par individu. « Si l'on ne cultive pas cette technique au moins tous les deux mois, la téléformation est stérile. Mieux vaut alors opter pour une formation plus classique en face-à-face », précise Jérôme Guilmain. Coût d'une séance de téléformation : de 500 à 700 francs la demi-heure par personne selon les prestataires.

Téléformation et centres d'appels en réseaux


La téléformation s'avère également bien adaptée aux entreprises organisées en réseau, et qui présentent une infrastructure centre d'appels atomisée. La chaîne hôtelière Campanile a ainsi opté pour une formation à distance, confiée à Eos Télérelations. Objectif : dispenser aux gérants et aux assistants des 350 hôtels que l'enseigne compte en Europe les techniques de réception et de maîtrise de la réservation téléphonique, augmenter et standardiser la qualité de service, suivre les acquis dans le temps et atteindre un niveau de qualité supérieur à 80 % un an après le début de l'action (niveau de qualité initial : 46 %). Après une formation individuelle par téléphone, menée en cinq langues, Campanile a enregistré un niveau de qualité de 86 % et constaté une meilleure homogénéité des services. « Le téléphone s'apprend par le téléphone. Il a le grand mérite d'amplifier et de déterminer les caractères de la voix », insiste Charles-Emmanuel Berc, président d'Eos Télérelations. Mais la téléformation n'est pas réservée aux appels entrants. Elle se pratique également dans le cadre d'émission d'appels. Pour ce type de problématique, Eos Télérelations a développé une méthode en cinq sessions, c'est-à-dire cinq conversations téléphoniques. Le premier appel est dédié à la définition des règles de vocabulaire et du franchissement des barrages, le deuxième au questionnement et à la reformulation des questions, le troisième à l'argumentation sur mesure, le quatrième à la réponse aux objections, le cinquième à une simulation complète. Le tout étant concentré sur une période d'un mois.

Vers l'obligation de résultats ?


Que les responsables de centres d'appels optent pour une formation en face-à-face ou à distance, ils intègrent de plus en plus dans leurs critères une obligation de résultat. « Il y a encore quinze ans, les formateurs vendaient des stages. Aujourd'hui, on propose également des audits, du suivi, une mesure. Demain, on s'engagera sur les résultats », explique Anne Bendler. Mais les organismes de formation ou consultants indépendants ne sont pas tous "chauds" pour le principe de l'obligation de résultats. Dès lors que l'on est capable de définir un état des lieux, de fixer des objectifs et d'adopter des outils de mesure (et ils existent ), on peut penser que l'engagement devant le résultat entre dans la norme. Les sociétés de formation sont d'ailleurs de plus en plus nombreuses à le proposer. Eos Télérelations propose une remise de 15 % en cas d'objectifs non atteints. D'autres, plutôt que la remise budgétaire, préfèrent une prime de gratuité sur le suivi ou la "piqûre de rappel". S'engager sur les résultats, c'est d'abord s'accorder sur l'ensemble des paramètres induits (état des lieux, objectifs, mesure). C'est ensuite écarter tous les impondérables, généralement directement imputables à tout ce qui relève de la dimension humaine d'un centre d'appels. Rien de vraiment simple en vérité. « On peut penser que sur dix cas de figure, trois rentrent effectivement dans des critères objectivement acceptables pour un engagement sur les résultats », note Agnès Chauvet, responsable de la formation chez Multilignes Conseil.

Ne pas oublier les fondamentaux de l'entreprise


Un ratio qui réduit sensiblement la portée des discours les plus engageants. Qui plus est, l'obsession du résultat peut altérer l'essence même de la formation. Celle-ci repose sur la mesure régulière des acquis, donc sur le temps. Or, il devient difficile d'instituer des méthodes fiables de quantification des résultats sur la durée. « Nous avons mis sur pied une série de techniques de mesure très performantes, comme les ateliers transversaux d'écoute ou la double écoute, explique Roger Lei, directeur général de la société E-Call Services (entité de formation au sein du groupe Cofinoga). Mais il est des domaines d'application où l'engagement sur les résultats n'est pas possible, ni souhaitable. Notamment dans le cadre de sessions délivrées auprès du personnel d'encadrement, où de nombreux paramètres structurants sont à prendre en compte. La mesure à outrance, ça peut être dangereux. » Or, spécialement dans un contexte de télévente, les formateurs, pour peu qu'ils soient animés par la notion de résultat, peuvent en oublier les fondamentaux de l'entreprise. « Si elle est intelligemment appréhendée et dispensée, la formation a le grand mérite de remettre les valeurs et messages essentiels au cœur des préoccupations et des réflexes », rappelle Mohamed Belabed, responsable de la télévente externe des Editions Lamy. « Intelligemment appréhendée et dispensée », c'est-à-dire conçue et menée dans le temps, fondue dans la culture de l'entreprise et la stratégie du centre d'appels, affichée comme un fédérateur de premier plan et dépassant largement le 1 % légal.

Vedior Bis : la formation, valeur ajoutée de l'intérim


En mars 1998, Vedior Bis (635 agences en France, troisième société européenne de travail temporaire) créait à Paris sa première "agence télémarketing". Avec une finalité première : aider les entreprises à recruter du personnel pour la mise en place ou le développement de leur centre d'appels. « Notre objectif n'est pas de se limiter à une mise à disposition de personnels pour le compte des entreprises. Nous voulons apporter aux sociétés un réel service, en leur proposant un vivier de personnes formées et capables de répondre au mieux à leurs besoins spécifiques », explique Virginie Faury, responsable de l'agence télémarketing de Vedior Bis. Pour se donner les moyens de ses ambitions, la société d'intérim a passé un accord avec Technocom, filiale de France Télécom spécialisée dans le conseil et la formation aux métiers du téléphone. Un partenariat qui fournit à Vedior Bis la possibilité d'offrir à ses clients un service à valeur ajoutée : les consultants de Technocom apportent d'une part leur savoir-faire en matière d'audit, de diagnostic, de recommandations en matière de dimensionnement et de profils de recrutement, d'autre part leur expertise en terme de formation. Celle-ci s'organise sur deux axes majeurs : une formation ad hoc pour répondre aux demandes spécifiques des entreprises ; une formation permanente, qui alimente le vivier de Vedior Bis en ressources humaines et lui permet d'adopter une stratégie pro-active. « Aujourd'hui, nous sommes en mesure d'aller trouver les entreprises et de leur dire : "Nous avons tant de téléconseillers qui correspondent à vos besoins" », souligne Virginie Faury.

Crédit du Nord : 10 heures de formation hebdomadaire


En créant sa direction banque à distance, le Crédit du Nord s'est d'emblée trouvé confronté à une problématique de formation. Les personnels travaillant sur les plateaux d'appels entrants (24 conseillers clientèle) et sortants (60 téléconseillers) ont été recrutés, sur la base du volontariat, au sein des services administratifs centraux et du réseau de distribution de la banque. « La moyenne d'âge est de quarante ans. Il s'agit d'une population qui n'a pas été formée, éduquée au traitement de la relation clients à distance avant son intégration, ni au ccomportement au téléphone », souligne Eric Teston, responsable du télémarketing. Un manque très rapidement comblé : le Crédit du Nord a en effet mis en place une politique de formation des plus soutenues. Formation initiale tout d'abord : cinq jours consacrés à la découverte des produits et du média téléphone (avec "piqûre de rappel" d'une journée un mois plus tard). Formation continue ensuite. Pas moins de huit à dix heures de formation chaque semaine pour l'ensemble du personnel. Chaque jour, les téléconseillers se voient délivrer une session d'une heure et demi : écoute d'enregistrement, jeux de rôles, "débriefings"... généralement orchestrés par groupes de 10. Une fois par mois, le responsable du télémarketing procède à des entretiens individuels afin de définir avec chacun ses objectifs d'optimisation dans la qualité du service. « Les téléconseillers intègrent le centre d'appels pour une période de 24 mois. Mon rôle est de leur apporter une bonne formation afin de les doter des meilleures armes pour intégrer d'autres services », souligne Eric Teston.