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Concentration en migration

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Le groupe bancaire a initié en juillet 2001 la réorganisation de son dispositif de contact téléphonique avec la clientèle. Deux sites pour un centre virtuel unique, qui devrait pouvoir prendre en charge dès juin 2003 la totalité des appels émis vers les agences. Explications du responsable du centre de relations clients de BNP Paribas.

Comment le centre de relations clients s'inscrit-il dans la stratégie générale de développement de BNP-Paribas ?


Le centre de relations clients, ou CRC, est une composante importante du projet multicanal de BNP Paribas. Les deux plates-formes de Paris-Tolbiac et d'Orléans ont été ouvertes en juillet 2001. La montée en charge a été assurée par l'équipe de pilotage. Parallèlement au développement du CRC, les équipes multicanal travaillent depuis le printemps 2002 à l'insertion du poste de travail commercial au sein du réseau. L'ergonomie des transactions pour l'ensemble des commerciaux du réseau métropolitain, l'accès au dossier client, la gestion de la relation client, l'aide en ligne des conseillers et la consommation des services au quotidien ont été complètement revus. Le CRC et les agences disposent ainsi du même poste de travail, avec les mêmes outils partagés. Entre avril et mi-septembre 2002, toutes les équipes commerciales du réseau ont été formées à la pratique de l'outil. Et aujourd'hui, les équipes de pilotage sont de nouveau sur le terrain pour voir comment les collaborateurs se sont approprié leur nouveau poste de travail et les modes de communication entre banque de proximité et banque à distance.

Où en êtes-vous du programme de migration ?


Aujourd'hui, les appels émis vers 42 % du dispositif des agences arrivent sur le CRC. Compte tenu du programme de montée en charge, on aura migré un peu plus de 50 % des agences à la fin de l'année. L'ensemble du réseau, soit 2 200 agences, sera intégré au système autour de juin 2003. Nous avons pris un petit peu de retard mais nous sommes à peu près dans le schéma cible. Ce qui dicte la montée en charge du projet, c'est notre capacité à recruter des collaborateurs en nombre suffisant. Et c'est notre principale difficulté. A terme, le CRC emploiera 240 téléconseillers sur Orléans et 160 sur Paris. Aujourd'hui, nous sommes un peu au-dessus de 250 au total, équitablement répartis sur les deux sites.

Pourquoi deux sites ?


Le CRC est virtuel. La distribution des appels est organisée de manière complètement indifférenciée sur les deux sites de Paris-Tolbiac et d'Orléans. Le fait d'avoir deux sites répond bien sûr à une problématique de recrutement, a fortiori dans un schéma de rapide montée en charge, puisque nous aurons recruté quelque 500 personnes en deux ans. Il s'agissait aussi de diviser les risques afin d'empêcher la discontinuité du service, chaque plate-forme assurant le back-up technique de l'autre.

Comment entre-t-on en contact avec le CRC ?


Il y a deux modes de mise en contact. Premièrement, le rebond du SVI, lequel est ouvert 24 h/24, avec un taux de prise de 90 %. Le serveur vocal reçoit aujourd'hui 1,5 million d'appels par mois. Entre 12 et 15 % des appelants demandent à être en contact avec un téléconseiller. Deuxièmement, la migration progressive sur le CRC des appels jusqu'alors émis vers les groupes d'agences. Nous disposions dans chacun des 105 groupes d'agences d'un SAT, ou service d'accueil téléphonique. Aujourd'hui, 42 % des flux téléphoniques qui arrivaient précédemment dans les groupes d'agences, donc sur ces SAT, sont directement orientés sur le CRC, sans passer par le SVI. Ce qui représente aujourd'hui environ 300 000 appels par mois. Par séquences de quatre semaines, on les amène progressivement sur le SVI. Un client appelle son numéro d'agence, donc celui de son ancien SAT : l'appel est immédiatement orienté sur le CRC. Bientôt, pour les agences qui ont basculé dans l'été, le client entendra un message l'infor- mant qu'il peut directement appeler le 0820 820 01, c'est-à-dire le numéro unique du CRC, ouvert 6 jours/7 jusqu'à 22 h. Le tout s'étalant sur 16 semaines, pour ne pas perturber les clients - d'autant que les SAT fonctionnaient plutôt bien - et faire les choses dans la transparence en leur expliquant qu'on les amène progressivement sur un système centralisé de gestion de l'accueil téléphonique.

On a parlé d'un budget de plus de 200 millions d'euros autour de ce projet...


Les budgets sont importants, c'est clair, mais ils concernent l'ensemble du budget de la banque multicanal et pas le seul CRC. C'est un projet très engageant, qui a aujourd'hui trois ans. Nous avons peu communiqué autour de ce projet. Il n'est pas question de faire des promesses que nous ne pourrions tenir. Et nous voulons tout faire de manière transparente. Le conseiller à Orléans ne cachera pas au client qu'il n'est pas dans le groupement d'agences ou dans l'agence du client qui l'appelle. Mais il expliquera au client qu'il le connaît tout aussi bien que son conseiller en agence. En septembre, 23 % des appels arrivant sur le CRC étaient transférés sur les agences à la demande des clients. Notre objectif étant de tomber à 15 % lorsque les appels concernant les entreprises seront mieux dirigés.

Quel taux de rétention des appels visez-vous à terme au niveau du SVI ?


Le serveur vocal exerce aujourd'hui un bon taux de rétention sur les appels des clients. Lorsque tous les appels seront migrés vers le SVI, nous pensons que 30 % des appels au total seront retenus par le SVI. C'est un modèle relativement prudent, mais très structurant en termes d'offre de qualité de service et important pour dimensionner la capacité d'accueil du CRC et ne pas se trouver pris de court.

La migration des SAT vers le CRC va-t-elle générer des suppressions d'emplois ?


Les services clients disparaissant, des postes vont être supprimés. Mais, en aucun cas, des emplois car nous avons de gros besoins de personnel du fait du déploiement de notre réseau d'agences. Cela nécessite bien sûr des efforts en reconversion interne. Pour ma part, j'aurais préféré pouvoir intégrer davantage de collaborateurs des SAT au sein du CRC. Aujourd'hui, à peine un tiers des conseillers en place sur la plate-forme de Paris, par exemple, viennent des SAT ou de BNP en ligne. Pratiquement tous les collaborateurs qui nous rejoignent aujourd'hui ont été recrutés à l'extérieur du groupe.

Quels sont les profils que vous recherchez pour le CRC ?


Le profil de recrutement est orienté bac + 2. 70 % des collaborateurs doivent avoir ce type de profil. C'est le constat que nous avons fait et nous ne souhaitons pas à ce jour le déformer. Pourquoi ? Notre dispositif est intégré dans un environnement beaucoup plus large que le CRC. Nos collaborateurs veulent pour la plupart intégrer au bout de deux-trois ans le réseau des conseillers d'agences. Par ailleurs, au vu de la pyramide des âges dans les établissements bancaires en France, nous savons qu'il faudra remplacer des générations de collaborateurs de 2004-2005 à 2010-2012. A cet égard, la DRH nous a aussi donné pour mission d'être un vivier de recrutement pour l'entreprise. Il est donc important qu'ici, nous puissions investir sur la formation aux métiers de la banque à partir d'une population homogène, pratiquement au même niveau. Nous avons également besoin de quelques profils expérimentés et des bac + 3 et bac + 4, plutôt sur des formations un peu littéraires pour apporter un peu de maturité. Enfin, nous intégrons des femmes, plus ou moins âgées, qui souhaitent travailler à temps partiel et reprendre ainsi une activité professionnelle.

Quelle est votre politique de formation ?


Au premier semestre 2002, nous avons distribué auprès de 268 collaborateurs 14 400 heures de formation initiale, 7 000 heures de formation continue et 1 500 heures de formation diplômante aux métiers de la banque. La formation initiale dure quatre semaines, organisées autour de quatre domaines de modules : la maîtrise de l'outil, la maîtrise de la relation client, la maîtrise de l'offre commerciale du CRC et la maîtrise bancaire. Puisque nous recrutons par vagues de 20-25 personnes, on peut quasiment parler de formation sur-mesure. Les conseillers du CRC l'apprécient, très conscients qu'ils ne pourraient pas bénéficier de ce niveau d'accompagnement en agence. Nous avons par ailleurs développé un parcours aménagé de formation pour les 16 contrats de qualification en poste sur les deux plates-formes. Pour 2003, nous avons prévu 72 000 heures, dont 26 000 pour les nouveaux embauchés, 21 000 en formation continue et 15 000 pour le parcours diplômant.

Quel est le salaire d'entrée ?


On est dans les grilles pratiquées dans le réseau. Le salaire d'entrée tourne autour de 18 000 euros annuels. Et pour les profils qui seraient recrutés à des niveaux de qualification moindres, c'est-à-dire en dessous du niveau bac + 2, nous allons valoriser l'expérience. Un collaborateur avec deux ans d'expérience se retrouvera au même niveau de salaire qu'un bac + 2.

Comment est organisé le management ?


A terme, le CRC comptera 40 coaches, un pour 10 téléconseillers. Plus 10 managers, et un patron pour chaque site. Nous avons également mis en place de petites équipes de support ainsi qu'une équipe centrale que je pilote directement. Autres pôles d'encadrement : la partie gestion des ressources humaines, organisation et formation et le pôle POQ (procédures organisation qualité), une cellule de cinq personnes chargées d'écrire toutes les procédures et de mettre un book formalisé à disposition de chaque téléconseiller. Book que nous sommes en train de mettre en ligne. Le POQ doit également maintenir les échanges en répondant aux demandes émanant du réseau, et ce en moins de 48 heures.

Sur les plateaux, vous avez opté pour la polyvalence ou pour la spécialisation ?


Nous avons développé pour l'instant trois filières de compétences : la banque au quotidien (BAQ), les opérations titres et la maintenance des canaux télématiques. Les téléconseillers sont capables de tout faire, sauf les opérations titres. Mais nous allons ouvrir d'autres filières de compétences. A moi de définir quelle devra être l'organisation des flux en fonction de la nature des besoins de la clientèle. Car, grâce au SVI, avant même que le client ne soit en contact avec un conseiller, on peut savoir pourquoi il appelle. Cela présente de grands avantages en termes de management pour gérer la courbe d'expérience de chacun de nos collaborateurs afin de leur offrir des profils d'évolution adaptés. Nous travaillons à cet égard sur un projet d'évolution des métiers du CRC, dans le cadre duquel nous avons déjà défini 12 modules d'expertise.

Et le traitement des e-mails ?


Aux deux filières opérationnelles, j'ajouterai l'e-mailing que tous les téléconseillers sont capables d'assumer. Nous traitons chaque mois environ 5 000 e-mails entrants via les sites de BNP-Paribas, dont 75 % sont répondus dans la journée. 70 % sont traités directement au niveau du CRC, les 30 % restants sont reroutés vers des ressources spécialisées en interne, pour un délai de réponse maximal de 48 h. Nous avons intégré une couche logicielle Cisco, ce qui est assez peu fréquent en France. Il y a un an, nous recevions environ 1 000 e-mails par mois, soit cinq fois moins qu'aujourd'hui.

Quels sont les effets directs de cette nouvelle organisation ?


Pour ce qui est de la durée moyenne de conversation, du nombre de contacts générés et du nombre de rendez-vous pris en agences, il n'y a pas photo. Mais, par-delà la seule productivité, mon modèle d'appréciation des performances se mesure aussi par ce que le système apporte aux agences comme opportunités de contacts commerciaux. Plus tard, ce sera la troisième étape, nous pourrons également mesurer ce que le CRC nous permet de concrétiser commercialement. Mais aujourd'hui, le sortant n'est pas la priorité. Dans le schéma cible à court terme du CRC, le modèle repose pour l'instant uniquement sur de l'entrant. Avec une posture résolument orientée service client. Nous ne demandons pas à nos téléconseillers de rebondir systématiquement sur de la proposition commerciale. Je n'ai rien budgété en ce sens pour 2002 et 2003 est en discussion.

Et pour la qualité de service ?


Nous ne sommes pas tout à fait au standard de qualité de 95 % d'appels pris en moins de 20 secondes, mais on s'en approche. Nous sommes à 90 %. Mais c'est très clair, on ne va pas faire la course à la productivité. Nous avons connu deux périodes difficiles, au début du printemps et durant l'été du fait de la montée en charge de l'activité. Pour permettre au CRC de respecter les normes de qualité définies par le modèle initial et stabiliser la qualité de notre prestation, j'ai même fait arrêter entre le 14 juillet et fin septembre le mouvement de migration des groupes d'agences, tout en intégrant par petites touches un certain nombre de développements supplémentaires.

Biographie


Bruno Petit, 47 ans, troisièmes cycles d'économie et de l'Essec, a commencé sa carrière dans l'enseignement avant d'être recruté par la BNP pour entrer au département négoce international. Nommé responsable de la clientèle entreprises sur le grand Marseille, il rejoint ensuite la direction régionale de Toulouse comme numéro 2. Il devient responsable qualité du groupe, puis directeur du groupe des agences d'Annecy. En juillet 2002, il a été nommé responsable du centre de relations clients de BNP Paribas.

L'équipement du CRC


- PABX Nortel Symposium. - ACD et ICM (moteur de distribution des appels) : couplage Nortel et Cisco. Le routage et les fonctionnalités avancées se faisant au niveau de l'ICM (couche France Télécom-Cisco). - Outil CRM maison. - Casques : GN Netcom. - PC : IBM.