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Comment digérer LA CROISSANCE

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Pour répondre à une intensification sensible de l'activité sans que la qualité de service n'en souffre durant une première période de rodage, l'éditeur de logiciels a misé sur les ressources humaines.

Sage a annoncé en juin le recrutement de 260 personnes pour la fin de l'année. Ces créations de postes concernent-elles l'activité centre d'appels ?


150 de ces postes seront directement dédiés à l'assistance technique sur nos sites de Metz et de Bordeaux. Ce recrutement témoigne de la croissance de l'activité support de Sage en France. Nous comptons, en France, 450 000 clients utilisateurs de nos produits et avons bien l'intention d'en rallier d'autres. Notre objectif est donc double : fidéliser et conquérir. C'est pourquoi nous investissons lourdement sur l'activité de service client.

Comment est organisé ce service ?


Sage dispose de trois centres de support téléphonique, chacun prenant en charge le traitement des demandes liées à une ou deux gammes spécifiques de produits. Le centre de Bordeaux gère le support autour de notre ligne "500 Intégrale", celui de Paris traite les appels autour de la ligne "500 Modulaire", deux lignes conçues pour les moyennes entreprises. Celui de Metz est dédié aux lignes "30" et "100", plus spécifiquement adaptées aux PME-PMI. La croissance la plus forte se faisant sur ces lignes 30 et 100, nous avons décidé de renforcer notre site de Metz, en en réorganisant le fonctionnement. 100 personnes vont ainsi être embauchées sur ce centre de support. Aujourd'hui, Bordeaux emploie 15 techniciens et un directeur de plateau, Paris 40 techniciens et un directeur de plateau, Metz 160 techniciens et deux directeurs de plateau.

Sur quels aménagements repose cette réorganisation du site de Metz ?


Nous sommes confrontés à une problématique de digestion de la croissance. L'accès aux centres de support est un service réservé à notre clientèle ayant souscrit des contrats d'assistance. Soit 90 000 mi-99 contre 60 000 en 1998. Imaginons que je prévoie une augmentation de 10 % du nombre de contrats en décembre. Sachant qu'il nous faut de trois à six mois pour former quelqu'un à nos produits, notre culture et à ce métier, il faudrait alors que je procède au recrutement dès le mois de juin, c'est-à-dire que j'anticipe les embauches à partir de mars. C'est la première difficulté. La deuxième difficulté repose sur un constat de bons sens : il est très difficile de répondre à la demande avec une qualité de service égale lorsque l'on affiche une très forte croissance. A Metz, j'embauche 100 personnes. Le site va donc travailler avec 100 nouveaux intégrés pour 40 "anciens". Les nouveaux vont avoir besoin dans un premier temps d'une main secourable, qu'ils vont trouver chez leurs "aînés". Durant quelque temps, l'exploitation du centre d'assistance va nécessairement connaître quelques difficultés. La qualité de service ne peut que s'en ressentir. Pour limiter les effets de cette période transitoire, nous avons choisi un mode d'organisation et de fonctionnement nouveau pour le site de Metz.

Quel est-il ?


Il repose essentiellement sur une distribution des tâches assez originale. Le centre de Metz intègre aujourd'hui deux axes managériaux. Premièrement, nous avons créé une catégorie de capitaines d'équipes, appelés chefs de groupe, chacun chapeautant de 12 à 16 techniciens avec pour mission d'accompagner le développement des équipes. Leur compétence relève avant tout des ressources humaines et non de la connaissance technique des produits. Deuxièmement, nous avons créé une force transversale d'"ingénieurs support spécialisés", ou "ISS", qui peuvent se prévaloir d'une expérience de six, sept ou huit ans en matière technique. Eux n'ont strictement aucune relation hiérarchique avec les techniciens. Leur rôle consiste à factoriser les questions, alimenter la base de connaissances, et faire l'interface avec les équipes de développement qui travaillent au testing et à la dimension fonctionnelle et évolutive de nos produits. En agissant sur ces deux axes d'encadrement et de référence, on accroît forcément la capacité de croissance et d'absorption de la croissance.

Comment se décline concrètement cette définition des rôles ?


Nous travaillons avec une organisation par plateaux. Chaque plateau compte 70 à 80 techniciens (regroupés par pôles de six) ainsi que cinq ou six chefs de groupe, eux-mêmes encadrés par un directeur de plateau. Avec une vue globale de la fluidité sur les sites, ces derniers ont une mission de réflexion et d'anticipation. Nous demandons, par exemple, aux techniciens de les tenir informés des motifs et du traitement des litiges, dans un strict souci de prévention. 95 % des litiges peuvent être désamorcés s'ils sont pris à temps. Les directeurs de plateaux de Bordeaux, Paris et Metz se réunissent une fois tous les deux mois et s'appellent deux à trois fois par semaine, afin d'échanger leurs idées et le fruit de leur réflexion. Parallèlement à cette structure hiérarchique, Sage intègre également une direction des méthodes, en charge du développement, et qui encadre elle la vingtaine d'ISS répartis sur les trois sites.

Quel est le trafic volumétrique d'appels traité sur les différents sites ?


Nous recevons 3 500 à 4 000 appels par jour, ce qui nous approche du million d'appels annuels si l'on considère que les services d'assistance travaillent 250 jours par an. Nous sommes en effet accessibles de 9 à 19 heures, cinq jours sur sept. Mais notre activité reste très irrégulière. En janvier, par exemple, nous enregistrons de trois à quatre fois plus d'appels que dans le reste de l'année. Quant à nos objectifs en termes de fluidité, c'est-à-dire de taux de prise d'appels, ils varient en fonction de la période, de la nature des produits, de la cible et de paramètres divers. Nous avons, par exemple, prévenu nos clients que le niveau de qualité de service subirait sans doute les effets du travail de réorganisation auquel nous nous livrons en ce moment. En expliquant en quoi ce travail était dicté par la volonté, à court terme, d'améliorer cette qualité de service. En l'occurrence, nos objectifs sont conditionnés à des choix prioritaires permanents. Si je suis à 75 % de fluidité, je vais peut-être faire attendre le client une minute avant de traiter sa demande. Il n'y pas de solution idéale dans l'absolu.

Existe-t-il des passerelles entre les trois centres d'assistance ?


Nous réfléchissons à un centre d'appels virtuel. Très bientôt, Bordeaux va travailler en débordement du site de Metz. Ses effectifs devraient d'ailleurs doubler, c'est-à-dire passer à une centaine de techniciens dans les deux ans. Pour aller plus loin, il va nous falloir créer un dispositif transversal mis en place par la direction des méthodes de Sage. Les ISS seront invités à travailler davantage ensemble entre Metz et Bordeaux, sur la base d'une organisation en ISS seniors et ISS juniors, avec un souci de répartition du temps et non de hiérarchisation. Pour les utilisateurs, la transparence sera totale. Ce schéma de centre d'appels virtuel sera opérationnel en 2000. Il nous permettra de rationaliser les flux et donc d'améliorer la qualité du service apporté à nos clients. Y compris lors des périodes très chargées, comme le mois de janvier, où la fluidité peut ne pas dépasser les 30 %.

Quels sont vos critères de recrutement ?


Ils sont plutôt atypiques puisque nous avons choisi de mettre en place sur le centre de Metz des cellules diplômantes d'apprentissage. Le principe est le suivant : les personnes recrutées peuvent obtenir un bac + 2 en travaillant en alternance sur les plateaux du centre d'assistance et dans leur centre de formation. L'avantage pour eux, c'est qu'une fois diplômés, on les embauche sur la même base salariale que des personnes qui ont déjà deux années d'expérience en CDI chez nous. Autrement dit, avec une rémunération supérieure de 20 à 30 % à celle de jeunes diplômés de DUT recrutés en fin de formation classique. Pour embaucher 100 personnes, nous en avons reçu 1 000. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les partenaires économiques locaux : collectivités, universités, organismes consulaires sur Metz et la région. Nous avons recruté davantage de filles. Pour leur meilleure résistance au stress et leur capacité à faire avancer les choses, là où les garçons vont avoir un plus grand souci du paraître.

Quelles perspectives de carrière proposez-vous à vos techniciens ?


80 % de nos chefs de groupe ont d'abord été techniciens sur nos plateaux. Nous visons un taux de turn-over maximal de 20 % par an. Il faut faire en sorte que les techniciens restent environ cinq ans sur le plateau. Nous avons donc institué un "plan d'évolution personnalisé", également appelé "planep". Il s'agit d'un outil de coaching destiné à évaluer le personnel en fonction de critères croisés. Le processus d'évolution sur un site développe différentes phases de reconnaissance au sein de l'entreprise : débutant, junior, confirmé, senior, ingénieur support.

Combien de temps faut-il pour accomplir l'ensemble du processus ?


En moyenne, entre 8 et 14 mois sont nécessaires pour passer d'un palier à l'autre. Mais chacun est libre de décider, en accord avec son supérieur hiérarchique, du moment où il souhaite évoluer et donc, à passer l'examen nécessaire. En devenant junior, le débutant voit son salaire augmenter de 20 %. La majoration est de 15 % pour les confirmés, de 20 % pour les seniors et de 20 % encore pour les ingénieurs supports. Ce "planep" fait office de système d'intéressement. En termes de productivité, les normes fixées vont de 20 à 45 appels par jour en fonction du niveau de complexité des produits.

Outre votre plan de recrutement et le centre d'appels virtuel, quels sont vos axes majeurs de développement ?


La réorganisation de notre service de support, recrutement, formation, infrastructures immobilières, téléphoniques et informatiques, représente un premier investissement de 5 millions de francs. Au second semestre 1999, nous aurons investi dans un lien CTI. Depuis septembre, nous avons mis en place une base de données compatible web, afin de permettre à nos quelque 500 partenaires revendeurs de consulter les fiches clients au même titre que les techniciens des centres de support. Pour le client, être rappelé par son revendeur après être entré en contact avec l'assistance, c'est la preuve d'un service de qualité. Enfin, nous travaillons au web call center proprement dit, avec intégration de la voix sur IP. Ce projet devrait se concrétiser dans les 18 mois.

Biographie


Avec un cursus universitaire scientifique (sciences de la matière, mathématique-physique), Philippe Kornmann, 44 ans, a travaillé au Crédit Agricole avant de rejoindre un organisme consulaire en tant que conseil dans un centre de gestion. En 1987, il intègre Microland, entreprise bientôt rachetée par le groupe Sage dont il est aujourd'hui directeur des services pour la filiale française, ainsi que directeur de l'établissement de Metz.

Sage


Après avoir racheté successivement depuis 1992 des éditeurs de logiciels comme Ciel, Saari et Sybel, le groupe britannique Sage a créé Sage France le 3 février 1997 sur la base du rapprochement de Saari et Sybel. Aujourd'hui, le groupe Sage en France recouvre les activités de Sage France et de Ciel, et affiche une position de leader sur le marché du logiciel de gestion pour les entreprises. Le groupe, qui compte 450 000 entreprises clientes et emploie 800 personnes, a réalisé pour l'exercice 1998 un CA de 517 MF (prévision pour le premier semestre 1999 : + 32 %). Chaque année, Sage investit 15 % de son budget en R & D.