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Christophe Benoit : « C'est la créativité qui fait défaut aux centres de relation client »

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Auteur de “Motiver par l'enthousiasme”*, Christophe Benoit, consultant en formation et management, livre sa vision de la formation en centres d'appels. Il prône un management de proximité créatif comme vecteur de développement personnel. Et donc, de performance.

Quel constat faites-vous des formations en centres d'appels ?


Il faut bien distinguer la formation dite “initiale” de celle appelée “continue”. Sur la formation initiale, il y a peu à dire parce qu'elle est nécessaire et incontournable. Très souvent, cela correspond à des formations internes liées à l'utilisation d'un outil spécifique ou à des capacités relationnelles minimales. J'ai envie de dire que c'est la formation “du bon sens”. Sans formation initiale, on ne peut rien imaginer. La formation continue est, elle, beaucoup plus intéressante. Nous sommes là dans du perfectionnement. Depuis quelques années, nous assistons à l'émergence de programmes spécifiques liés au développement personnel. Il y a une accélération notable depuis deux-trois ans à ce sujet. Nous constatons qu'il ne suffit plus de posséder un certain nombre d'expertises pour garantir une qualité et un professionnalisme. Il faut maintenant apprendre à gérer son stress, ses priorités, à être efficace… C'est une dimension que l'on peut accorder à la formation continue, mais qui est liée au développement personnel.

Quelles sont les difficultés rencontrées en formation continue ?


Les principales difficultés consistent à découper et prévoir les actions de formation. Nous nous heurtons à des difficultés organisationnelles liées à la productivité. Il n'est pas facile de “sortir” dix ou douze personnes du trafic. Nous sommes aussi confrontés à une difficulté de prestations et de prestataires. Devons-nous faire appel à des ressources internes ou externes ? Puis il y a une confrontation sur le contenu des dispositifs. Est-ce que ce sont de simples piqûres de rappel ou des formations qui doivent aller au-delà ? Il y a de multiples interrogations sur ces sujets.

Constatez-vous des différences entre discours et réalité ?


Oui. Par exemple sur le coaching. C'est un mot à la mode en ce moment sur les plates-formes. Le coaching en soi n'est pas de la formation. En parler, cela me fait penser à “l'effet Canada Dry”. C'est ce que je rencontre auprès de certaines entreprises : “Cela a le goût de ; la couleur de ; mais ce n'en est pas”. Il en va de même pour les formations continues en matière de développement personnel. On parle d'ici ou là de formations comportementales destinées à gérer son stress, etc. Quand nous constatons dans les faits ce qui s'y passe, nous découvrons des approches méthodologiques qui ne sont pas suivies dans les faits et, dans le temps, sur le terrain. Cela reste très théorique et peu pratique.

Vous prônez des temps de formation plus courts, voire des formations “coin de table”. En quoi, ces méthodes sont-elles plus efficaces ?


Nous sommes dans le domaine des formations continues adaptées aux contraintes du métier. Ces contraintes résident dans la productivité, la gestion du temps ou dans le fait que ces métiers sont stressants avec pics et creux d'activité. D'où l'obligation d'être créatif pour concevoir et découper des modules de formation en séquences ultra-courtes comprises entre trente et quarante-cinq minutes. Cela conduit à repenser les séquences pédagogiques d'une autre façon, à les imaginer intensives en termes d'énergie et d'envisager de nouveaux scénarios pédagogiques, de nouvelles manières d'animer. Ceci est très déstabilisant pour un grand nombre d'interlocuteurs.

Existe-t-il un lien entre mauvaises performances des équipes et mauvaises formations ?


Les mauvaises performances des équipes peuvent être liées à deux facteurs. Une mauvaise formation ? J'ai envie de dire non. Ce n'est pas l'essentiel. Carences managériales ? Oui. Autrement dit, des difficultés à suivre l'après formation et à établir des outils qui touchent aux compétences et au suivi de l'élévation de celles-ci. Le management n'est pas imaginé comme un levier pour le suivi d'une formation. Nous rencontrons très souvent des évaluations à chaud de ce qui se fait lors des formations. C'est très souvent positif. Mais, dans la réalité, nous constatons que cela retombe très vite. Les managers de proximité doivent devenir des animateurs de formation pour pouvoir, chemin faisant, réactiver des compétences et établir des messages qui prennent un sens par rapport aux compétences. C'est une nouvelle donne. On parle beaucoup de management et de coaching.

Quelle est votre définition du coaching ?


Le coaching repose sur un accompagnement pédagogique non directif. C'est l'accompagnement personnel et individuel d'un collaborateur visant à faire émerger de nouveaux comportements voire de nouveaux réflexes. Il n'a de sens que si l'on a conscience que le collaborateur à des compétences, mais que ses comportements sont insuffisants. Je rencontre en centres d'appels des gens qui me parlent de coaching alors que cela relève de la formation. Assez souvent, il y a un amalgame entre formation et coaching.

Comment éviter cet amalgame ?


Pour cela, il faut avoir en tête une représentation très matricielle avec deux axes : celui des compétences et celui des comportements. Si les compétences sont insuffisantes, mais pas les comportements, on fera de la formation. En revanche, si les compétences sont en place, mais que les comportements sont insuffisants ou paraissent bloqués, on fera alors appel à du coaching. Le coaching n'a de sens que si l'on a un collaborateur qui a déjà développé ses compétences. Le coaching n'est pas pour les débutants.

Quel est le profil type du manager de proximité ou coach ?


Un manager de proximité, c'est une personne qui a développé des habiletés, des compétences relationnelles. Ce professionnel a une capacité à “être” plus qu'une capacité à “faire”, ou à “faire faire”. C'est quelqu'un qui, dans le feu de l'action, est capable de ressourcer ses collaborateurs avec des compétences de savoir être, plus que de savoir faire. C'est loin d'être simple, ou forcément naturel.

Qui en interne est le mieux placé pour être ou devenir coach ?


La meilleure personne est celle qui est la plus proche de l'action. C'est-à-dire, l'animateur d'équipe ou, comme on dit, le superviseur. Bien sûr, cela nécessite que ce dernier soit conscient de ce challenge. Il devra donner le meilleur de lui-même par rapport à l'animation et à sa capacité à transmettre des compétences.

Qui contrôle l'activité si les superviseurs deviennent des coaches ?


Si le superviseur devient manager-coach, qui peut porter un regard sur ce qu'il fait si ce n'est son patron direct ? Cela veut dire que leur patron devient à la fois leur manager et leur coach. Ce qui complique parfois les choses. La coaching est à la fois un enrichissement des pratiques managériales mais aussi leur remise en question.

Le coaching est-il réellement efficace ?


Tout à fait. Lorsque le manager de proximité a la capacité de dire à ses collaborateurs qu'il change de casquette, entre celle de manager et celle de coach, c'est gagné ! Il y a une véritable valeur ajoutée sur le coaching. Les clients nous le disent en ces termes. En fait, il s'agit de prendre du plaisir dans l'action en se focalisant sur ce qui se passe bien plus que sur ce qui se passe mal. La pression est vécue d'une toute autre façon. Les collaborateurs ont plus conscience de ce qu'ils mettent en œuvre pour réussir. Et ça c'est très intéressant.

Tout le monde peut-il devenir superviseur ou manager ?


Sur les centres d'appels, on croit souvent que le meilleur des téléconseillers peut devenir superviseur. C'est la perception d'un schéma de devenir. Or, l'évolution en centre d'appels est arithmétiquement limitée. Ce n'est pas forcément le meilleur des téléconseillers qui deviendra le meilleur des superviseurs.

Dans votre livre, vous invitez les managers à “motiver par l'enthousiasme”. Est-ce possible en centres d'appels ?


Nous parlons souvent d'enthousiasme et d'optimisme. Nous l'avons mesuré par des taux de turn-over en analysant différents critères. Nous voyons que, lorsqu'un management de proximité est efficace, c'est qu'il y a un manager avec des capacités à animer, à briser des routines, à créer et insuffler de la nouveauté au quotidien, plus que celui qui s'inscrit dans une stricte activité de contrôle. Lorsqu'il y a enthousiasme et optimisme, il y a très souvent performance sur les plates-formes. Ce que nous avons qualifié “d'EPO” dans l'entreprise. C'est-à-dire : Enthousiasme, Performance et Optimisme.

Sur quoi repose cette notion ?


Elle repose sur le manager de proximité, sur ses compétences relationnelles, sur ses habilités à occuper l'espace temps et sur sa capacité naturelle à reconnaître dans l'action ce qui est bien plus que ce qui ne l'est pas. Cela demande un sacré effort pour un certain nombre de superviseurs.

Comment votre discours est-il perçu par les personnes que vous rencontrez ?


Il est vrai que mon discours peut paraître parfois déstabilisant. Il peut étonner. Je pars toujours d'un bon tautologisme : “Si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu”. Cette idée est très ancrée chez les professionnels de la relation client à distance. Autrement dit, il est capital d'identifier de nouvelles pistes, d'identifier les scénarios de demain. Même si tout va bien. Mon propos n'est pas une invitation à tout révolutionner, mais simplement de dire aux responsables : « Si tout va bien pour vous aujourd'hui, faites attention demain cela peut changer ». Parce que, si vous y pensez demain, il sera déjà trop tard. C'est pour ça que les schémas que je propose sont assez perturbants. Attention à ne pas être dans des schémas répétitifs et remplis d'une banalité affligeante.

La répétitivité du métier nuit-elle à la motivation des téléconseillers ?


La répétitivité nuit, par défaut, à la motivation des téléconseillers. Plus les entreprises imagineront des scénarios “brise routine”, de la variété dans l'action, mieux cela se passera. La clef de voûte du système repose sur la capacité de l'entreprise à accompagner dans l'action ses collaborateurs. On en revient au coaching. Si le coaching est mal pensé, on préfabriquera du cache-misère sans avancer dans une démarche professionnelle. Il faut penser à tous ces schémas d'accompagnement qui touchent à la reconnaissance des collaborateurs dans l'action. Cela va très loin.

Quelles formes peuvent prendre ces “brise routine” ?


Pour les managers en poste, c'est surprendre par tous les moyens. Surprendre dans les façons dont on présente l'activité, les tableaux de bord, dans la présentation des résultats, dans la façon d'accompagner les collaborateurs. On peut très bien, par exemple, imaginer des managers qui organisent la “semaine de l'accueil” et changent de thème chaque semaine. En fait, c'est la créativité qui fait très souvent défaut aux centres de relation client en France. Cette dimension créative, c'est le grand challenge des années à venir. * Editions d'Organisation, mars 2002.

Biographie


Christophe Benoit a créé sa société de conseil en formation et management, Arela, en novembre 2002. Après des études littéraires et artistiques, il entre aux 3 Suisses comme formateur interne en 1996. Il devient indépendant en juillet 2000 et intervient auprès de nombreux services clients (Pacifica, Crédit Mutuel, Caisses d'Epargne, CPAM, Urssaf...). Depuis 2002, il anime des ateliers de travail durant le Salon européen des Centres d'Appels (SeCA). Son credo : “transmettre l'enthousiasme et développer l'optimisme” au travail.