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Centre de contacts: un enjeu fondamental pour les e-commerçants

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Que leurs centres de contacts soient internalisés ou externalisés, les acteurs du e-commerce sont tous d'accord pour les considérer comme un élément fondamental de leur organisation. Forts de leur expérience en matière de relation client à distance, ils dévoilent leurs pratiques, riches d'enseignements…


Les e-commerçants seraient-ils les bons élèves de la relation client par téléphone ? Secteur d'activité parmi les pionniers dans l'utilisation des centres de contacts, l'e-commerce a toujours considéré le média téléphone comme stratégique. Et pour cause. En matière de e-commerce, la relation client à distance ne doit (en théorie) pas souffrir de faille. Pour rassurer le client - qui n'a, la plupart du temps, pas de recours possible à des points de ventes physiques - et pour crédibiliser les offres. Loin des vœux pieux cependant, différentes écoles s'affrontent. Les partisans de l'internalisation plaident la maîtrise et la proximité du cœur de métier, quand les adeptes de l'externalisation parlent essentiellement de rationalisation des coûts. D'autres encore optent pour un savant mélange des deux… Des politiques conduites avec plus ou moins de succès au regard de la satisfaction des clients.

Un savoir-faire métier maison


Vendre un bouquet de fleur par téléphone ou encore des vins prestigieux, cela ne s'improvise pas. Plus le produit nécessite des connaissances pointues et plus les entreprises réfléchissent à deux fois à une éventuelle externalisation de leur centre. En la matière, l'expérience d'Aquarelle.com, site de vente à distance de fleurs, s'avère tout à fait révélatrice. En son sein, quatre personnes s'occupent du service client. Missions de ventes, de renseignements et de suivi des demandes formulées au téléphone sont accomplies chaque jour avec un mot d'ordre : la satisfaction du client. Et depuis toujours, Aquarelle a recours à une structure internalisée. «Quatre-vingt-dix-neuf pour cent de nos ventes représentent du bonheur », souligne Jérôme Dufays, responsable du service clients de l'entreprise. Une devise qui ne doit rien au hasard, puisque les équipes de téléconseillers suivent des formations de sensibilisation aux produits et communiquent étroitement avec les ateliers de réalisation des bouquets de fleurs vendus par l'entreprise. C'est cette même fibre, artisanale, que l'on retrouve chez ChateauOnline.fr. L'entreprise vend du vin à distance depuis sa création, fin 1998, avec un seul credo, celui de la qualité. Et aujourd'hui, elle propose à ses clients pas moins de 5 000 vins dans dix pays. Grand crus, appellations et cépages variés, millésimes parmi les plus prestigieux… ChateauOnline.fr possède une connaissance des vins pour le moins pointue. Et, pour fournir à ses clients, les conseils les plus avisés, son président, Christophe Poupinel, entend bien garder en interne ce savoir-faire. « Nous avons deux niveaux d'intervention, le téléphone ou l'e-mail. Selon la complexité des demandes, nous faisons appel à des experts sommeliers ou œnologues. La relation client est importante pour nous et nous recrutons dans nos centres des personnes qui connaissent les produits du vin. » Avec deux centres de contacts, à Paris et dans le Jura, l'entreprise dissocie les problématiques de vente (traitées à Paris) et le suivi des commandes ainsi que les demandes de conseils, administrées depuis le centre jurassien. Au total, 40 000 commandes sont passées chaque année par les 65000 clients que compte l'entreprise. Et, pour gérer ces demandes, cinq à dix personnes, selon la saisonnalité, se relaient dans les centres de contacts, toutes salariées de ces structures. Pas question donc pour ces acteurs du e-commerce de confier aujourd'hui leurs centres de contacts à des prestataires externes. Une politique qui s'explique principalement par la nature même des produits commercialisés et par le rôle, souvent clé, joué par le contact interne.

Renouvellement des données…


Autre secteur d'activité, autre son de cloche. Avec néanmoins un choix commun, celui de l'internalisation. Chez le voyagiste en ligne voyages-sncf.com, leader toutes catégories confondues des ventes de e-commerce (avec un chiffre d'affaires de 470 ME en 2003), c'est le choix de la synergie entre les différents médias, mail et téléphone, qui prime. Mais avec un fil d'Ariane, celui dicté par la politique maison. Dominique Bougazelli, responsable de la relation client, explique : « Au sein de voyages sncf.com, il existe deux structures : un mail center et Ligne Directe, le call center. Pour répondre à des demandes d'informations sur les produits, les services et la tarification, il faut une expertise importante d'autant que les données changent fréquemment. Tous les messages sont qualifiés afin de nous permettre une réactivité importante. » Une stratégie qui porte ses fruits puisque, depuis le mois d'avril 2004, les taux de réponse affichés sont de l'ordre de 90 % dans les quarante-huit heures. Les données relatives aux délais de réponses par tranche d'heure, par type de message, sont passées au crible pour permettre une plus grande automatisation des réponses. Une réactivité qui présuppose de nombreux liens entre les services internes de la SNCF.

… et remontées des informations


Rien ne sert d'écouter, il faut agir à point. Aquarelle l'a bien compris. Situé juste au dessus de l'atelier de fabrication de l'entreprise, le centre d'appels peut voir passer les bouquets en partance pour toute la France. « Le rôle de conseil est bien réel dans notre activité. Quoi offrir à l'occasion d'une naissance, d'un anniversaire, selon l'âge et les goûts de la personne…? Il faut être très attentif aux attentes de nos clients, et la qualité de nos conseils nous donne de bonnes chances de voir revenir la personne satisfaite une prochaine fois », explique Jérôme Dufays. Comme pour l'ensemble des vépécistes, la relation client reste primordiale car les clients sont assez méfiants, le média Internet demeurant un vecteur de vente relativement jeune. « Le bilan pour nous est clair. Nous privilégions l'interne, car cela nous permet de mieux maîtriser le service, c'est-à-dire d'avoir une qualité supérieure avec un niveau de coût meilleur », explique Magali Moreno, responsable du centre de contacts de Nomatica, un acteur du e-commerce dans le secteur de la photographie. Et l'entreprise sait de quoi elle parle. En effet, après un passage de quelques mois par l'externalisation, Nomatica a récemment décidé de rapatrier son service client à l'interne. Aujourd'hui, au sein de l'entreprise, tous les services communiquent entre eux sur un grand plateau. « En période d'offres promotionnelles, une personne du marketing vient sur place et nous décrit le mécanisme de l'offre. Cela permet d'éviter les déperditions d'informations avec des intermédiaires », remarque Magali Moreno. Mois après mois, les frais de personnel et la volumétrie des appels surtaxés sont suivis pour équilibrer l'activité. « L'objectif est que le chiffre généré par les appels absorbe les coûts du call center, du matériel et des frais de personnel. Pour nous, l'externalisation a représenté une solution d'urgence, car nous n'arrivions plus à gérer nos appels avec la structure qui existait auparavant, et il fallait attendre que nous déménagions pour pouvoir redimensionner les équipes », explique Magali Moreno. Si la qualité intrinsèque de la prestation du prestataire de Nomatica n'est pas remise en question (les clients ne s'en sont pas plaints lors de la période d'externalisation), ce sont les gains financiers, de simplicité et de réactivité liés à l'internalisation de la solution, qui ont poussé l'entreprise à franchir le pas. « Au sein de notre structure, 70 % des appels concernent du suivi de commande », explique Magali Moreno. Questions sur les conditions générales de ventes, demandes de renseignements sur les produits..., les clients de Nomatica n'hésitent pas à solliciter le centre de contacts de l'entreprise. Installé dans les locaux du siège, à Balma en périphérie de Toulouse, l'entreprise a structuré son centre avec une approche pays, quatre à cinq téléacteurs étant dédiés à chacun d'eux (dont l'Espagne, l'Italie, le Portugal, etc.). Avec 400 appels par jour et jusqu'à 750 en période de pointe, le poids de la structure du centre n'est en rien anodin dans les résultats globaux de l'entreprise. « Concernant le coût de traitement des appels, le calcul a été vite fait et il était plus rentable pour nous de reprendre les structures en interne », souligne Magali Moreno. Une dimension invariablement ramenée au coût du contact, un indicateur que les acteurs du e-commerce pilotent au plus près.

Chiffres


• CA du e-commerce en 2003 : 3,60 milliards d'euros, + 60 % / 2002 (e-commerce de produits: 2,6 MdE ; e-commerce de services : 1,3 MdE). • Le CA des ventes en ligne a progressé de 58 % au cours du premier semestre 2004. • 8,7 millions de “cyberconsommateurs” à la fin mars 2004. • Plus de 6 000 sites web marchands. • Montant moyen d'une commande : 53,8 euros en 2003. Sources : Acsel, Fevad, Médiamétrie.

Points clés


Les 9 avantages de l'externalisation d'un centre de contacts Pour les adeptes de l'externalisation, qui n'ont pas atteint la taille critique ou ne souhaitent pas ouvrir de structures en propre, voici listées les principaux avantages liés à l'externalisation. 1 D Accélérer la mise en place. Externaliser une fonction est plus rapide que de la créer en interne. 2 D Recentrer l'entreprise sur son cœur de métier. Externaliser permet à une entreprise de se décharger de fonctions annexes. 3 D Accéder à de nouvelles compétences. L'outsourcer possède des outils, ou une expertise majeure, dans un domaine qui n'est pas le cœur de métier pour le client. 4 D Redéployer les ressources sur d'autres activités à plus forte valeur ajoutée. Lorsque des activités secondaires sont externalisées, les ressources qui y étaient liées peuvent être utilisées sur d'autres activités clés. 5 D Fonction difficile à gérer. Externaliser allège la charge des ressources internes devant gérer une vaste fonction, ou une fonction non ou mal maîtrisée. 6 D Réduire les risques sociaux. Externaliser permet de limiter les risques sociaux (lors d'une baisse d'activité, etc.). 7 D Réduire le risque financier. Les outsourcers réalisent les investissements (en technologie, etc.) pour le compte de plusieurs clients. Le risque est maîtrisé. 8 D Apporter les liquidités. Transférer/vendre des actifs à l'outsourcer peut dégager des liquidités. 9 D Transformer les coûts fixes en coûts variables. Externaliser réduit les investissements en capital sur des activités non “cœur de métier”, transforme les coûts fixes en coûts variables. On paie ce que l'on consomme. Source : Accenture, 2004

« Il convient de ramener le chiffre d'affaires au coût du contact » Quatre questions à Marc Thiollier, Partner en charge de l'activité des centres d'appels d'Accenture.


Internaliser ou externaliser, quelle est votre position? Le principal enseignement est qu'il n'y a pas de vérité unique. Il y a plusieurs écoles et les vérités peuvent se décliner en fonction des secteurs, de l'activité, de la taille des entreprises et des fonctions dont on parle. Mettre en place une structure de centres d'appels est généralement efficace. C'est un canal de vente et de service qui peut également induire des coûts de fonctionnement disproportionnés par rapport aux apports mêmes du canal. A un moment donné, il convient de ramener le chiffre d'affaires au coût du contact. Dès lors, ce dernier peut être disproportionné si l'activité n'est pas lissée dans le temps, par exemple. Là se situe d'ailleurs l'un des principaux motifs d'externalisation. Le recours à l'externalisation varie-t-il en fonction des secteurs d'activité? Oui, certains secteurs sont plus enclins à externaliser que d'autres. Le secteur des télécoms et le secteur bancaire sont parmi les grands utilisateurs d'outsourcing de centres d'appels. Néanmoins, dans les services financiers la situation est nuancée. En effet, les appels entrants dans les services bancaires ne peuvent pas être traités par des prestataires au regard de la loi. Les activités qui sont parfois externalisées restent la prise en charge de l'accueil téléphonique des agences. En revanche, lorsqu'il s'agit de campagnes d'appels sortants dans le domaine de la banque et de l'assurance, il s'agit en grande majorité d'opérations externalisées. Dans les télécoms, l'effet de masse joue d'avantage. Les entreprises gèrent entre 5 et 6 000 agents et, la plupart du temps, le dispositif de centres d'appels internalisés est complété par un recours à des centres externes. Pouvez vous synthétiser les principaux avantages des différents choix ? L'un des principes, en général, est que l'on n'externalise pas son cœur de métier. Néanmoins, ce principe doit être nuancé, car cela peut permettre d'accéder à des marchés inaccessibles dans une logique de centres d'appels interne. De ce fait, des business models sont rendus viables grâce à l'externalisation. Quelles sont les tendances structurelles du marché ? Aujourd'hui, on rencontre des sociétés qui réinternalisent et d'autres qui sont à la recherche de productivité. Les questions, auxquelles nous sommes amenés à répondre dans nos missions de conseil, sont souvent relatives à la localisation, aux outils, au choix de prestataires… Et les tendances ne sont pas évidentes. Le fait de reconvertir des salariés pour internaliser une activité, par exemple, peut se révéler intéressant. Cependant, nous n'avons, sur ce point, pas beaucoup de recul. Une tendance forte vers l'outsourcing de centres d'appels demeure, car les entreprises restent à la recherche de compétitivité sur les coûts.

Témoignage : PriceMinister, une stratégie à l'interne centrée sur l'e-mail


Au sein du site priceminister.com, deux modèles cœxistent. D'une part, l'activité de vente et d'achat par Internet, pour laquelle l'entreprise joue le rôle de tiers de confiance et d'intermédiaire de paiement, et d'autre part, le département des offres de voyages à prix discount, une activité externalisée à 100 % auprès d'un partenaire. Centre de contacts y compris. « Nous avons choisi de ne pas développer le canal téléphonique sur notre cœur de métier. Il s'agit d'un choix stratégique, car historiquement, nous avons commencé notre activité sur des petits produits à petits prix, c'est-à-dire sur un business modèle de volume. Nous avons choisi l'e-mail pour être rapide, efficace et pour maintenir la gratuité du service », explique Pierre Krings, directeur général de PriceMinister. Une dizaine de personnes gèrent les demandes du service clients. L'originalité ? Les demandes exprimées sur le site, via un formulaire, sont optimisées dans leurs traitements. Une organisation rendue nécessaire par la volumétrie des mails entrants. En effet, l'entreprise reçoit près de 200 000 visites sur son site chaque jour et plusieurs milliers d'e-mails sont traités quotidiennement… Les procédures automatisées sont développées en interne. « Notre relation triangulaire avec des vendeurs et des acheteurs sur Internet est spécifique. Pour être plus efficaces et réactifs, nous avons développé nos propres outils. La cellule du service clients est formée pour créer des macros et pour adapter les e-mails types de réponse en utilisant un mini langage simple de programmation», explique Pierre Krings. La croissance de l'entreprise et l'ouverture fréquente de nouvelles catégories demandent une réactivité de chaque instant. « Il serait très lourd de communiquer avec un partenaire extérieur, car l'activité n'est pas stabilisée et nous traitons en permanence de nouvelles questions », estime Pierre Krings. Toutes les trois semaines, le site se renouvelle. « Le service clients se réunit quotidiennement pour discuter des cas nouveaux et pour adapter les procédures. Chaque semaine, également, l'équipe fait un bilan », souligne Pierre Krings.