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CRM : priorité à la fidélisation

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Motivations, perception, implication : le cabinet Valoris a sondé les grandes entreprises françaises sur leurs initiatives en matière de gestion de la relation client.


"Demander à une entreprise, grande ou petite, si elle s'estime réellement "orientée client", c'est demander au maître d'hôtel si son poisson est frais", annonce Valoris en préambule à son rapport. Une manière d'insister d'emblée sur la difficulté à mener une étude sur le CRM en dépassant les affirmations lénifiantes pour éviter une analyse trop lisse. Et c'est là qu'une étude qualitative peut trouver tout son sens. « Les études quanti et quali publiées jusqu'alors sur le CRM se sont attachées davantage à la sphère plus ou moins élargie de l'équipement technologique des entreprises. Or, nous savons tous que les responsables en charge du CRM ne sont pas à l'aise avec ce concept », explique Gérard Labonne, qui a chapeauté cette étude chez Valoris, pour en expliquer le pourquoi. Quelles sont maintenant les motivations des entreprises dans la mise en oeuvre de politiques de CRM ? D'abord le comportement d'une clientèle dont les personnes interrogées disent le plus souvent (63 %) qu'elle exige de la disponibilité, de la commodité, de la simplicité. Ensuite, les opportunités livrées par la technologie : 36 % citent ici Internet, 35 % le "nouveau rapport à l'information" et 21 % le multicanal. Enfin, troisième sphère d'explication à l'intérêt porté par les entreprises au CRM, l'environnement économique en général, et notamment (pour 67 % des responsables interrogés), la concurrence "dure, imprévisible, rapide". Quelle est la définition que les entreprises donnent maintenant du CRM ? « Les définitions sont un peu décevantes, parce que très théoriques », précise Gérard Labonne. De fait, rien de bien original, notamment pour 40,7 % des responsables interrogés, qui parlent d'une "approche globale visant à délivrer le bon message au bon client, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau de coûts". La "sagesse" de cette formule est en fait assez paradoxale dans la mesure où, lorsqu'on leur demande ce qu'elles ne supportent pas dans le CRM, l'idée d'une "approche théorique" est le plus souvent mentionnée, citée par 32 % des personnes interrogées. Plus intéressant dans les définitions livrées pour circonscrire le CRM : 22,2 % le comprennent comme une démarche dynamique, "un mix d'investissements de médias, de technologie, de processus et d'organisation visant à capter le maximum de valeur client dans l'instant (interaction) et dans la durée".

Finalité : la conquête viendra plus tard


La finalité du CRM semble prioritairement raccordée à la connaissance d'une clientèle déjà acquise. Lorsque l'on demande à l'échantillon d'associer des mots au concept de CRM, c'est la connaissance des clients qui émerge nettement ("connaissance", "personnalisation", "one-to-one", "relation", "service client"...). La notion de rentabilité arrive loin derrière (seulement 20 citations sur 317). Ce que les entreprises visent avec les initiatives qu'elles ont lancées en matière de CRM, c'est en effet, à 85,2 %, la fidélisation. La conquête concernant 48,1 % des actions et investissements initiés. A noter que les programmes d'acquisition de clients devraient prendre davantage de place à l'avenir : la conquête est citée par 59,3 % des personnes interrogées lorsqu'elles évoquent la finalité des actions futures. En ce qui concerne justement les intentions futures des entreprises, il est intéressant de noter le développement prévisible des partenariats (deux fois plus importants à l'avenir) et des réseaux de prescription (sept fois plus). En matière d'interaction client, lorsque l'on compare les initiatives effectivement lancées et les priorités affichées pour le futur, l'approche multimédia, ou plus précisément "la cohérence et la synergie des canaux" gagne 18 points. Autres axes perceptibles sur lesquels des efforts seront sans doute portés : l'amélioration du service auprès des clients. Enfin, toujours dans ce rapport entre les initiatives tangibles et celles à prendre, mais cette fois-ci en matière d'organisation des compétences et des processus, c'est l'optimisation des dispositifs ("performance opérationnelle collective", "réduction des coûts"...) qui présente le plus fort potentiel d'affirmation (+ 15 points). Juste après : le décloisonnement de l'organisation vers une plus grande orientation client (+ 11 points). "Finalement, les initiatives liées au service des clients et à leur connaissance sont mises en avant dans les développements futurs, rapporte l'étude Valoris. Le CRM d'aujourd'hui désigne ainsi un ensemble de pratiques visant à consolider la base de clientèle en s'équipant et en s'organisant pour mieux la comprendre, mieux la servir et s'attacher sa fidélité. Pourtant, sans quitter son champ d'application, le CRM de demain prendra une tournure à la fois plus conquérante et plus stratégique, en insistant davantage sur le positionnement et sur les réseaux de partenariat et de prescription."

Forte implication des directions générales


A l'intérieur des entreprises, quelles sont les directions qui proposent et soutiennent les initiatives en matière de CRM ? Notons tout d'abord que les projets CRM s'inscrivent à 89 % dans le fil d'une réflexion stratégique menée en amont. Selon Valoris, les initiatives sont très majoritairement lancées à l'instigation des directions générales (81,5 %) et des directions marketing (63 %). Ensuite, lorsqu'il s'agit de les soutenir, les départements les plus investis après les directions générales sont les forces de vente ou réseaux de distribution (70,3 %), qui sont plus en retrait dans la prise d'initiative (48,1 %). Le support client, pour sa part, n'arrive qu'en quatrième position dans l'initiative comme dans l'accompagnement. Il est par ailleurs intéressant de noter que les directions et départements au sein de l'entreprise sont, dans l'absolu et sans distinction, plus prompts à porter les projets une fois initiés qu'à en provoquer le lancement. A cet égard, lorsque l'on demande aux personnes interrogées d'identifier les difficultés rencontrées dans la mise en oeuvre du CRM, elles sont 45,8 % à mentionner le manque d'application des acteurs clés en interne et 54,2 % à citer la résistance au changement. Quelle perception les responsables interrogés ont-ils de la dimension technologique ? Les avis sont ici très équitablement partagés. Pour les plus positifs : 40,7 % jugent que les technologies sont "en avance sur les attentes, un catalyseur" et qu'elles "ouvrent des perspectives". 3,7 % des personnes interrogées jugent même qu'elles "répondent aux attentes, sont fiables et performantes". Pour les plus réservés : 29,6 % estiment que "le problème n'est pas technologique, que la technologie est l'arbre qui cache la forêt". Ils sont par ailleurs 7,6 % à penser que les solutions disponibles "ne sont pas toujours à la hauteur des espérances" et 7,2 % que l'offre est déjà "si riche qu'elle dépasse largement leur capacité à les exploiter". De manière générale, les fournisseurs de solutions technologiques ne ressortent pas grandis de l'étude Valoris. Pour 52 % des personnes interrogées, ils parlent "plutôt mal" du CRM. « Les entreprises sont assez critiques quant à l'opacité du discours tenu par les fournisseurs et prestataires technologiques, explique Gérard Labonne. Un élément parlant : tous les responsables approchés ont exigé comme condition à leur collaboration le fait que nous ne citions pas les sociétés qu'ils ont évoquées. » Critiques certes, mais guère libérés par rapport aux fournisseurs. Les consultants s'en sortent mieux, jugés à 50 % comme parlant "très bien" du CRM et à 27 % en parlant "plutôt bien".

La confiance, à défaut de mesure


« Aucune des entreprises approchées n'a déployé une stratégie globale de CRM, résume Gérard Labonne. Toutes ont lancé des actions ou programmes parcellaires. » Si 52 % (on serait tenté de préciser "seulement") des initiatives font l'objet d'une étude de retour sur investissements avant leur lancement, 58 % ne donnent pas de "résultats business" tangibles. Qui plus est, quand résultats il y a, ils s'avèrent dans 74 % des cas ne pas être à la hauteur des ambitions affichées. Et pourtant, le rapport coût/enjeu ne semble pas plus alarmant que ça : « Les personnes interrogées déclarent à 95 % consacrer des budgets "raisonnables" au CRM. Personne n'a parlé d'investissements disproportionnés. C'est le signe que les enjeux doivent être forts. Car nous savons tous que les budgets consacrés au CRM sont très lourds », détaille Gérard Labonne. Et les investissements ne sont manifestement pas voués à diminuer : dans 56 % des cas, la hauteur des bud-gets alloués est envisagée comme constante à échéance de 24 mois, ou en faible hausse. Dans 11 % des cas, il est prévu que ces investissements doublent.

Les mauvaises surprises budgétaires


Lorsque l'on demande aux responsables interrogés où ont été identifiées les plus mauvaises surprises budgétaires, la déception se distribue de manière assez homogène entre les prestations d'accompagnement au changement (33,4 % des citations), la plate-forme logicielle (33,3 %), la plate-forme technique (27,8 %) et les prestations de conseil et d'intégration (27,7 %). Mais, si leurs résultats en termes de business ne sont pas évidents, les initiatives lancées ne restent pas sans effet en interne. C'est sur le système d'information qu'il s'avère le plus flagrant (impact très fort et fort à 88,4 %). Suivent les métiers et les pratiques (81,5 %). Si l'on s'attache maintenant à la dimension extérieure de la politique de CRM, il est intéressant de noter que près de la moitié (48,1 %) des entreprises ont parfois impliqué leurs clients dans le déroulement des projets. Dans 7,4 % des cas, cette implication est systématique. Et semble-t-il bénéfique, 69 % des personnes approchées parlant alors d'impact positif sur le résultat des actions engagées. En conclusion, « aucune entreprise n'a osé estimer "très bonne" la réalité de son orientation client. Mais pour 89 % d'entre elles, le projet CRM est jugé "assez bon" ou "en progrès notable". 11 % des responsables pensent que les choses restent à construire », souligne Gérard Labonne.

Méthodologie


L'étude repose sur un échange entre les consultants de Valoris et des représentants de 138 des 1 000 premières entreprises en France. Echange réalisé soit sur la base d'un questionnaire envoyé et retourné par courrier, soit par entretien en face à face. 89 questionnaires complets ont été retenus pour cette première exploitation statistique. Profil des répondants : directeurs marketing ou commerciaux, directeurs de la stratégie, directeurs de service client, directeurs généraux. Secteurs d'activité : Industrie à 25 % ; Distribution à 22 % ; Banque Assurance à 20 % ; Télécoms à 11 % ; Services et Energie à 11 % ; Transports, Tourisme et Loisirs à 8 % ; Santé à 3 %.