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Banque-assurance : le client, ce cher méconnu

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Les banquiers et les assureurs se sont intéressés très tôt au CRM. Novamétrie s'est intéressée au CRM des banques et des assurances. Où il apparaît que, même au coeur des stratégies, le client échappe encore à un contrôle global.


La société d'études Novamétrie a mené pour le compte de SAP et de l'Association européenne de management et de marketing financier une étude sur l'état et les perspectives du CRM dans le monde de la banque et de l'assurance. Un secteur d'activité où la notion de gestion de la relation client est aujourd'hui considérée avec la plus grande attention. Lorsque l'on demande aux dirigeants de la banque et de l'assurance si des projets CRM ont été lancés au sein de leur groupe, 80 % répondent affirmativement (84 % dans la banque et 77 % dans l'assurance). Pour ceux qui répondent par la négative, 63 % disent prévoir la mise en oeuvre d'une politique de gestion de la relation client. 15 % des personnes interrogées estiment les investissements CRM de leur groupe en 2001 à 1 % du chiffre d'affaires. Ils ne sont que 5 % à les situer autour de 4 % et plus du CA. Mais la question sur le poids relatif du budget CRM laisse la majorité de l'échantillon sans réponse : 72 % des dirigeants ne savent pas ou ne veulent pas quantifier ce type d'investissement. Le mutisme est presque le même lorsqu'on les interroge sur les budgets qu'ils sont prêts à débloquer en 2002 : 9 % déclarent ne pas prévoir le moindre investissement. L'échéance des premiers effets d'une politique de CRM est-elle proportionnelle aux sommes consenties ? Banquiers et assureurs ne sont certes pas naïfs. Pour 45 % d'entre eux, il faut attendre de 1 à 5 ans avant d'enregistrer les premiers bénéfices. Pour 26 % d'entre eux, les impacts peuvent apparaître au terme de 6 mois à un an. 10 % seulement les envisagent avant six mois. A cet égard, il est intéressant de noter que 48 % des responsables interrogés n'avaient pas fixé d'indicateurs clés susceptibles de mesurer la rentabilité du modèle avant d'investir. Et, pour les 52 % ayant préalablement envisagé une mesure de la performance, 21 % seulement espéraient un retour sur investissement avant les douze premiers mois. 36 % jugeant bon d'attendre de un à deux ans et 28 % de deux à trois ans. La mise en oeuvre des différentes composantes technologiques du CRM constitue une priorité opérationnelle pour 80 % des établissements bancaires et des compagnies d'assurance ayant déployé des programmes de gestion de la relation client. Selon Novamétrie, les attentes à l'égard du CRM sont fortes. Pour 33 % des personnes interrogées, le CRM doit constituer un "système au service des clients qui permettra aux entreprises de mieux les connaître et de leur proposer des services mieux adaptés". La deuxième définition, retenue par 32 % de l'échantillon, semble plus convaincante : le CRM est ici considéré comme un "système destiné à améliorer l'efficacité des forces de vente". Des objectifs qui, manifestement, doivent générer des changements au sein même des pratiques des entreprises : 73 % des personnes sondées soulignant que l'introduction de solutions CRM passe nécessairement par une évolution organisationnelle.

40 % de centres d'appels déconnectés du CRM


Evolution semble-t-il effectivement nécessaire. Novamétrie a, par exemple, demandé à son échantillon si le centre d'appels était directement relié au dispositif CRM de l'entreprise. La réponse est négative dans 41 % des cas. Mais le plus frappant réside sans doute dans le fait que 27 % des personnes interrogées n'en n'ont aucune idée. Seulement 32 % répondent positivement. Si les fondements nécessaires au fonctionnement d'un CRM intégré sont aujourd'hui majoritairement présents, il reste à convaincre beaucoup d'établissements de l'urgence à travailler sur les données clients. 60 % des personnes interrogées par Novamétrie disent pouvoir bénéficier d'une traçabilité de l'ensemble des événements du cycle client. Une maturité plus forte dans la banque (65 %) que dans l'assurance (56 %). Plus intéressant : 53 % des dirigeants disent avoir mis en place des outils d'analyse de la rentabilité client (60 % dans la banque, 47 % dans l'assurance). Même proportion (53 %) en ce qui concerne l'existence d'une base de données unique. « Ce qui est le plus frappant, commente Novamétrie, c'est l'importance que revêt aujourd'hui le CRM analytique. Les banques et les sociétés d'assurance se sont d'abord investies dans la collecte des données et leur stockage, et elles commencent effectivement à jouer le jeu de l'analyse de ces données. Le CRM analytique devient une priorité stratégique, il n'est donc pas en phase opérationnelle. » Le premier chantier ouvert par les banques et les sociétés d'assurance (37 %, à part égale) est le stockage des données, suivi par leur exploitation (18 %). Lorsque l'on aborde les approches les plus pointues du CRM analytique, les intentions sont bien sûr moins flagrantes : la segmentation des clients n'est une priorité que pour 6 % des personnes interrogées, l'analyse de la rentabilité pour 3 % et l'analyse du risque client pour seulement 1 %.

La moitié des programmes gérés au niveau groupe


Le secteur de la banque-assurance est l'un de ceux qui ont le plus tôt investi dans certaines briques de la gestion de la relation client. C'est sans doute, au même titre que le poids des budgets engagés, ce qui explique qu'aujourd'hui le CRM y est souvent considéré à un niveau stratégique. Dans 50 % des cas, les programmes sont gérés à un niveau groupe : ce ratio étant nettement plus sensible dans la banque (57 %) que dans l'assurance (42 %). Pour 24 % de l'échantillon, c'est plutôt la filiale qui gère le projet CRM. Et, pour 10 %, c'est au niveau du département que les choses se passent. Une politique de CRM ne se met pas en route sans avoir franchi certains obstacles. La difficulté la plus fréquemment rencontrée (28 % des réponses) étant le rassemblement des informations clients. Deuxième frein cité par 15 % des personnes interrogées, la difficulté à faire évoluer le comportement des commerciaux. Suivent la difficulté de partager l'information client (11 %), la difficulté à justifier le ROI en interne (6 %), le manque de compétences internes pour mener ces projets (5 %), la difficulté de savoir à quoi servent précisément les outils de CRM (4 %). Le manque d'implication de la direction générale arrive en dernière position, n'étant cité que par 1 % du panel. A noter : plus d'un cinquième de l'échantillon n'est pas en mesure d'identifier un obstacle majeur parmi la liste proposée par Novamétrie. Faut-il en conclure que dans plus de 20 % des cas, les stratégies de CRM ne rencontrent pas de difficulté ? Les dirigeants interrogés ne doutent pas de l'impact du CRM. Pour cerner le poids des différents effets directs d'une politique de gestion de la relation client, Novamétrie a soumis à son panel 12 items, lui proposant de les qualifier le long d'une échelle de quatre valeurs : "fort, moyen, faible, nul". Les scores "impact fort" sont, dans les 12 cas, supérieurs à 30 % et, dans 9 cas sur 12, supérieurs à 50 %. La "connaissance du client" arrive en tête des réponses avec 92 % "d'impact fort". Suivent "l'identification des clients les plus rentables" (76 %), une "meilleure segmentation" (68 %) et "l'accroissement de la fidélité des clients" (67 %). En bas de l'échelle, la "gestion des sinistres" (item proposé à la base assurance du panel) est la seule proposition à récolter quasiment autant de scores "faible" et "nul" que "fort" et "moyen". Juste au-dessus, la "réduction des coûts de commercialisation" récolte plus de scores "moyen" que de scores "fort". Pour les 9 premiers items, le score "fort" est le plus souvent cité.

Des résultats mitigés


Si les impacts d'une politique CRM sont forts, la mise en oeuvre opérationnelle est en cours. Les données propres aux opérations clients sont enregistrées de manière homogène pour la moitié des personnes interrogées. L'analyse de la rentabilité par client et par canal n'a pas encore été initiée dans 50 % des cas. Plus de 30 % des dirigeants ne calculent pas le coût d'acquisition d'un client. Quant au mode de rémunération des collaborateurs, 14 % seulement de l'échantillon dit qu'il s'est trouvé impacté par les mesures CRM. Pour les salaires des commerciaux, directement concernés a priori, ils n'ont enregistré d'effets que dans 28 % des cas. A politique à moitié engagée, résultats encore parcellaires. Il n'en demeure pas moins que dans ce secteur de la banque-assurance, le CRM a largement dépassé le stade de la prise de conscience. Et les énormes projets mis en oeuvre dans de grands groupes comme BNP Paribas ou la Société Générale pourraient bien faire office d'aiguillons.

Méthodologie


L'étude sur la gestion de la relation client dans le monde de la banque et de l'assurance s'inscrit dans le cadre d'une enquête missionnée à Novamétrie par l'éditeur SAP, en partenariat avec l'EFMA (Association européenne de management et de marketing financier). Elle repose sur un mécanisme de recueil, de traitement et d'analyse de données auprès d'un panel de 300 dirigeants, équitablement réparti entre la banque et l'assurance. 180 établissements sont représentés, dont un tiers affiche plus de deux millions de clients. La méthode, rapide et répétitive, consiste à interroger l'échantillon quatre fois dans l'année. La première partie du questionnaire demeure inchangée au fur et à mesure des vagues d'enquête. La deuxième partie aborde à chaque fois un thème spécifique : en l'occurrence, ici (deuxième vague), la gestion de la relation client. Le panel a été interrogé par téléphone du 6 mai au 7 juin 2002.

Le CRM au coeur des investissements informatiques


Selon les deux tiers des personnes interrogées, les investissements technologiques qui sous-tendent la gestion de la relation client représentent une part de plus en plus importante dans les budgets informatiques des banquiers et des assureurs. Pour 40 % du panel, ils représentent même une part majoritaire des dépenses. Le client est d'ailleurs au coeur des investissements consentis en matière de systèmes d'information. Les objectifs prioritaires cités concernent le "développement des revenus par l'amélioration de la rentabilité client" (51 %), "l'augmentation du taux de rétention" (49 %) et "l'élargissement de la base de la clientèle" (45 %). Autant d'éléments qui sont même prioritaires devant la convergence des systèmes d'information, dont on connaît pourtant l'importance dans ce secteur d'activité, notamment au sein des banques. Notons par ailleurs que les banquiers sont deux fois plus sensibles que les assureurs à la gestion multicanal de la relation client .