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Accor : ni externalisation définitive, ni creation interne

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Pour tester les capacités et la configuration d'une structure de télémarketing, le groupe hôtelier a choisi une voie intermédiaire. L'appel d'offres a été entièrement géré en interne.


Les réseaux d'hôtels Sofitel, Novotel et Mercure d'Accor Hôtellerie se sont dotés depuis quelque temps d'une force de vente d'une centaine de commerciaux centrée sur le marché des entreprises. L'offre qu'ils proposent comprend aussi bien de l'hébergement régulier que de l'hébergement d'événements, de conventions, de congrès. Elle vise les directions, les comités d'entreprises, les associations professionnelles, les partis politiques. Plus récemment, Accor a décidé d'épauler ses commerciaux avec une structure de téléprospection et télémarketing. « Le but est de qualifier des fichiers, de prendre des rendez-vous et de les transmettre aux commerciaux concernés. Et parfois de faire de la vente à distance, explique Frédéric Etienne, responsable de la télévente chez Accor. Nous recherchions un prestataire pour monter une structure nationale de télévente. A l'époque, nous ne connaissions ni les ratios pour cette activité, ni les fichiers qui marchent. Combien faudra-t-il de télévendeurs ? Faudra-t-il des agents dédiés par commerciaux, par zone de vente, par type de marché ou par grands comptes et PME ? Une solution en interne est définitive. Alors, nous avions décidé de faire appel à un prestataire externe à titre de test, pour valider les solutions et les procédures et ensuite tirer les conclusions de l'expérience réelle. Nous nous sommes donnés douze mois pour le test. » Après une réflexion stratégique menée avec le cabinet Bossard, Accor a décidé de lancer un appel d'offres avec un cahier des charges rédigé en interne.

SEPT CRITÈRES POUR CHOISIR ENTRE CINQ OUTSOURCERS


« J'ai une assez bonne connaissance de ce marché et je n'avais pas besoin des services d'un cabinet de conseil, estime Frédéric Etienne. J'ai consulté Matrixx, Téléperformance, Intra Call, Phonepermanence et encore une entreprise de taille inférieure. J'ai défini comme critères la qualité de la méthodologie, la qualité de la prestation attendue, l'expérience et les références de télévente sur le même type de cible, la proximité géographique, les coûts et enfin la synthèse de l'ensemble. La taille du fournisseur a été aussi déterminante. Compte tenu de ce que nous recherchions à l'époque, en l'occurrence un plateau de trente à trente-cinq téléacteurs, un prestataire de taille moyenne pouvait nous garantir une prestation personnalisée. Et à l'opposé, quelle serait la personnalisation sur un plateau de plusieurs centaines de télévendeurs chez Matrixx, par exemple ? Il faut savoir agir en adéquation entre ce que nous sommes et ce que sont nos partenaires et fournisseurs. » Le choix s'est porté sur la société Phone Marketing. Le centre d'appels est devenu opérationnel en avril 1999. Au bout de six mois de fonctionnement, Accor a décidé qu'il fallait poursuivre l'expérience. Aujourd'hui, l'accord a encore été prolongé jusqu'à la fin de l'année 2000. Selon Frédéric Etienne, « le projet s'est avéré beaucoup plus complexe que nous ne l'imaginions. Les procédures d'échange d'informations entre les télévendeurs et les commerciaux sont encore au stade de création. Idem pour la base de données. Le plateau est aujourd'hui composé de sept télévendeurs, soit moins que prévu. Pour l'instant, nous continuons le travail sur mesure ». L'initiative a été décentralisée. Il n'y a pas d'action nationale. Accor mène des opérations ciblées sur un département ou bien une région, diligentées sur la demande des chefs de ventes concernés. Le centre d'appels accompagne aussi des événements, comme le lancement d'un nouveau Sofitel à Bercy. Une quarantaine d'opérations de différents types devraient avoir lieu sur les trois premiers mois de l'année 2000.