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A contexte nouveau, attitude nouvelle

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Consultant depuis une quinzaine d'années auprès de grands groupes et de PME-PMI, Jérôme Carayol a débuté sa carrière au sein de la pratique «Stratégie-Marketing-Ventes» de Gemini Consulting. Il est à l'origine de la création, en 2008, d'emoveo, cabinet de conseil en stratégie et transformation, avec trois associés issus des réseaux Gemini Consulting et KPMG Peat Marwick. www.emoveo.fr

Profondément modifié en quelques mois, l'agenda des dirigeants se focalise dorénavant sur les points suivants : «Se concentrer sur le métier que l'on connaît», «réduire ses coûts de fonctionnement», «restructurer les actifs de son bilan», «redéployer ses moyens et ses ressources». Tous les services de l'entreprise sont sollicités, mais l'efficacité de la relation client n'est pas suffisamment dans la ligne de mire des décideurs. Avant l'«hypercrise», la part relative de l'ensemble des investissements dits «commerciaux» n'avait cessé de croître. Cette croissance avait été alimentée par des initiatives plus ou moins heureuses, souvent grâce à la technologie. Exigeante sur les fondamentaux, la crise est l'opportunité de repenser la relation client.

Plus que le redressement des ventes, c'est la valorisation du relationnel client qui devient le nouveau challenge. Il s'agit d'optimiser les points d'interaction entre l'entreprise et ses clients ! Le défi est important mais il en vaut la peine car seul ce levier, correctement exploité, permet d'agir à la fois sur le chiffre d'affaires et sur la marge. Sur le chiffre d'affaires, parce que le développement des ventes n'est plus l'affaire des seules directions commerciales et que le processus de vente, plus complexe, s'inscrit désormais dans un «parcours client». Sur la marge, parce que les nombreuses ruptures dans la chaîne d'information entre les clients et l'entreprise sont coûteuses et qu'à l'inverse, un centre de coûts peut devenir un centre de services (et de profits. Quels peuvent être alors les leviers d'efficacité opérationnelle ? En voici cinq.

1 - Placer les "processus clients" au coeur de la stratégie et des structures d'organisation. Souvent partiellement mis en oeuvre, les projets d'optimisation voient leur impact réduit : surtraitement de potentiels faibles, ruptures dans la chaîne de remontée d'information perturbant l'amélioration du taux de fidélisation. Définir des processus clients au coeur de la stratégie et des structures revêt donc plus que jamais des enjeux très élevés.

2 - Gérer les interactions avec les clients comme un "tout». Dans nombre d'entreprises, le réseau commercial atteint la saturation. Chez certaines, il couvre juste 25 % des contrats clients. Comment garantir que le reste est correctement piloté par l'entreprise ? La réponse est dans la définition et la gestion de «parcours clients» pour identifier et transformer toutes les «opportunités clients» et les potentiels commerciaux cachés. Cet enjeu est devenu fondamental, à la hauteur des gisements d'efficacité additionnelle et de création de valeur pour l'entreprise et ses clients.

3 - Agir sur les services "back-office" clients comme partie prenante de la dynamique commerciale.

Ils sont l'objet d'une attention insuffisante. L'expérience relève des enjeux significatifs liés, soit à la mutualisation, soit à l'induction de comportements de vente dans tous les services en contact avec le client. Transformer une traditionnelle administration des ventes en un service clients générateur de nouvelles opportunités : un challenge organisationnel souvent inachevé.

4 - L'adéquation du service clients et la pertinence du niveau de service délivré. Les décalages sont souvent importants entre la vision interne et les perceptions clients réelles, entre la rentabilité obtenue et les services délivrés. Un réglage fin de l'adéquation entre services offerts et profitabilité dégagée constitue un facteur discriminant. Enfin, les baromètres de satisfaction influencent de plus en plus la mobilisation des services : il est temps de remettre ces objectifs au coeur des programmes d'amélioration.

5 - La gestion des outils et des compétences. Tout projet d'amélioration doit contribuer à une meilleure adéquation entre les nouveaux besoins et les compétences disponibles, au-delà de la classique motivation des individus. Pourquoi les métiers de la relation client n'évolueraient-ils pas aussi vite que le reste de l'entreprise ?

JEROME CARAYOL

Dirigeant fondateur du cabinet de conseil emoveo

Mot clés : Vente |

JEROME CARAYOL