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« Il faut sortir par le haut en apportant de la valeur » Patrick Dubreil (Teleperformance France)

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Pour le P-dg de Teleperformance France, les pratiques qui ont affaibli le marché français de l'outsourcing ont atteint leurs limites. Donneurs d'ordres comme outsourceurs doivent retrouver de la valeur, tout en utilisant avec pertinence des solutions alternatives.

Quelle est votre analyse de l'évolution récente du marché des centres de contacts ?


Patrick Dubreil : Nous sommes passés, sans beaucoup de transition, d'une forte expansion à la fin des années 90, avec parfois une pénurie de ressources, à un fort ralentissement, très marqué en 2003, avec une surcapacité de ressources et d'infrastructures. L'ensemble des donneurs d'ordres ont subi des contraintes économiques importantes qui se sont traduites par une pression sur les prix. Ce qui a eu pour effet de vider le métier de sa substance. D'entraîner la destruction de nos marges et de la valeur ajoutée apportée par nos services. Tout ceci a fait que certains prestataires ont connu des difficultés sur le plan financier et/ou social.

Où en est-on fin 2004 ?


P. D : J'ai le sentiment qu'aujourd'hui, tout le monde a un peu “la gueule de bois”. Mais que les limites du système ont été atteintes. Lorsque le “cost cutting” va trop loin, on aboutit à la paupérisation des prestataires et de leur valeur ajoutée et l'on rentre dans un cycle néfaste, où l'on cherche toujours à acheter de moins en moins cher. Or, si l'on fragilise les acteurs, et en particulier les acteurs importants, on fragilise aussi l'emploi et surtout celui des jeunes. Je crois que les grands donneurs d'ordres ont compris, à force d'aller au bout du “cost cutting”, que le moins cher n'est pas forcément le plus rentable. Car notre métier consiste à produire des solutions de relation client, pas des infrastructures. Fin 2004, on sent les effets d'une reprise un peu macro, qui fait que ces grands donneurs d'ordres cherchent à retrouver de la valeur chez leurs prestataires ayant su en conserver. Tout ceci a eu le mérite de clarifier, dans la douleur, les indicateurs de nos prestations, de ramener un peu tout le monde à la raison. Nous avons vu les limites. Maintenant, il ne faut plus chercher à acheter le moins cher possible, mais chercher comment continuer à conquérir et fidéliser des clients de manière rentable. Il faut sortir par le haut en apportant de la valeur.

Comment avez-vous réagi, en tant que Teleperformance ?


P. D Avec nos grands clients, nous avons cherché, tout en prenant en compte leurs contraintes budgétaires, des solutions alternatives, pour continuer à produire de la valeur et du service clients de qualité. Nous avons remis en cause nos méthodes, cherché à automatiser les prestations “sans valeur” et trouvé des solutions de délocalisation. Car on ne peut pas se contenter de prendre les répercussions budgétaires sur nos marges. Pour les clients de taille plus courante, nous avons travaillé sur la rentabilité des opérations. En télémarketing, nous avons aussi porté une attention particulière au retour sur investissement.

A propos de délocalisation, quelle est votre position vis-à-vis de l'off-shore ?


P. D : L'off-shore a trop souvent été présenté, à tort, comme un facteur de discount économique ou social. Je suis en désaccord total avec cela. Pour nous, ce n'est pas une opportunité tactique, mais une réalité stratégique. Nos dirigeants, qui sont à un poste d'observation international, ont senti que cela pouvait être une solution pour apporter de la valeur à nos clients, tout en respectant leurs contraintes budgétaires. Nous avons, en la matière, une politique raisonnée, décidée en 2000 au niveau du groupe par rapport à trois langues : l'anglais, l'espagnol et le français. Pour le français, c'est Teleperformance France qui s'en est chargée, en partenariat avec la Tunisie. Nous sommes partis très en avance, en faisant le choix de nous implanter en propre.

Qu'entendez-vous par “politique raisonnée” ?


P. D : Nos niveaux de chiffre d'affaires et d'activité sont sous contrôle. Aujourd'hui, nous sommes à 10 % de notre capacité France réalisée en off-shore ; ce qui est un peu plus que la moyenne, mais à rapporter à notre taille. Peut-être monterons-nous à 15 %, mais ce ne sera jamais l'unique solution. Nous avons un développement mesuré, en faisant attention à la qualité de nos prestations. S'il ne faut pas revenir sur l'off-shore, il ne faut pas non plus y aller à marche forcée. Peut-on voir le mouvement vers l'off-shore s'inverser ? P. D : Il n'y a pas de raison pour qu'il s'inverse. Ou alors cela reviendrait à augmenter le coût des services clients, ce qui, in fine, sera à la charge du consommateur. Et je ne suis pas sûr qu'il soit prêt à payer plus cher. Par ailleurs, s'il est certain que le prix facial d'un programme en délocalisation est inférieur à celui d'un programme sur le territoire domestique, il faut savoir que l'écart n'est pas proportionnel à la différence de salaires. On est loin de ses bases, et cela nécessite énormément d'efforts, et de coûts, en matière d'encadrement, d'accompagnement, de support… C'est une erreur de penser que l'on peut appliquer les mêmes modèles en off-shore que sur le marché domestique.

Avez-vous d'autres projets off-shore ?


P. D : Avec trois centres, nous avons déjà un niveau de développement important en Tunisie. Nous sommes certes attentifs à toute possibilité de diversification, mais aujourd'hui, ce dispositif nous satisfait. Tout comme nous satisfait le très bon niveau qualitatif des prestations, lié aux ressources de ce pays.

Que pensez-vous de “l'arrêté Sarkozy” ?


P. D : J'ai tendance à penser que c'est une mauvaise réponse à une vraie préoccupation. Il est légitime que le consommateur ait l'information la plus transparente possible par rapport à tous les canaux à sa disposition. Mais l'on se trompe probablement de cible en freinant l'expansion de moyens visant à l'informer au mieux, à lui rendre service, pour un coût qui a dû s'adapter à ce qu'il est prêt à payer. Il ne faut pas perdre de vue non plus que cela peut laisser entendre qu'il existe des services à deux vitesses, ni oublier que la plupart de nos téléconseillers portent les mêmes prénoms que les téléconseillers délocalisés. On ne peut pas opposer certains de nos collaborateurs à d'autres. Et les gouvernements des pays qui nous accueillent ne comprennent pas forcément le sens de cette mesure. Je suis confiant quant à l'écoute de notre gouvernement et sur le fait que l'on trouve des solutions de transparence, sans que le consommateur soit pénalisé ou en situation de confusion.

Comment concevez-vous votre rôle en tant que leader vis-à-vis de l'image globale de votre secteur ?


P. D : Etre leader crée parfois plus d'obligations que de droits. Et, en particulier, une obligation d'assumer un peu plus que les autres l'image globale du secteur. Mais nous n'avons pas vocation à nous poser en porte-parole, en catalyseur d'une profession. Notre position est davantage de délivrer des messages, les plus pédagogiques possible sur notre entreprise, vers nos clients, nos salariés et nos actionnaires, que de penser que l'amélioration viendra d'une association ou de la concertation des différents acteurs. Si chacun nettoie devant sa porte, la profession ne s'en portera que mieux.

Comment êtes-vous organisé sur le marché français ?


P. D : Nous avons trois entités : Teleperformance France, entité historique et nationale, un réseau régional, avec une vocation de proximité des grands annonceurs régionaux, et des marques spécialisées, en périphérie de l'offre globale : TechCity, Cash Performance, Synerfil, l'Institut du télémarketing, PGS (éditeur de logiciels), etc. Que devient Multilignes Conseil ? P. D : C'est une société très connue en télémarketing, longtemps et volontairement positionnée sur un créneau plutôt qualitatif et institutionnel, en complément de Teleperformance. La pression sur les prix a fragilisé sa valeur ajoutée et, alors qu'auparavant nous avions deux chances de concourir sur un appel d'offres, l'intervention des directions d'achats ne nous a plus laissé qu'une seule possibilité de proposition. Ce qui empêchait son positionnement de jouer. Nous avons donc effectué un rapprochement entre Teleperformance France et Multilignes, qui sera définitif en fin d'année ; la marque étant mise en sommeil pour l'instant.

Quelle est votre stratégie de développement en France ?


P. D : Nous travaillons constamment à l'amélioration de notre part de marché. Par la puissance de notre action commerciale et par des acquisitions, qui ne nous intéressent que si elles nous permettent de conquérir des clients que nous n'avons pas pu conquérir par notre démarche commerciale. Acquérir des infrastructures ou des ressources ne nous intéresse pas.

Qu'en est-il de la récente acquisition d'Infomobile ?


P. D : C'est une opportunité qui nous permet de renforcer, en volume et dans la durée, nos liens avec Bouygues Telecom, qui était déjà un client significatif de Teleperformance France. L'objectif de cette opération n'est pas uniquement le rachat d'Infomobile. C'est une des composantes d'un partenariat que les deux groupes souhaitaient renforcer. Nous enrichissons aussi notre offre en termes de clients et technologiquement parlant grâce à un savoir-faire spécifique, notamment dans les systèmes d'alerte par SVI.

Quels sont vos autres axes de développement ?


P. D : Les années de forte expansion ont amené nos clients à insourcer des call centers importants dont la gestion est très différente de leur objet social. Aujourd'hui, certains s'interrogent sur le fait de conserver un dispositif complexe, coûteux et pas facile à piloter. Nous recevons de plus en plus de demandes de reprise de leur dispositif global de relation client. C'est une possibilité de développement très importante. Par ailleurs, nous cherchons à augmenter la taille du marché en créant de nouveaux métiers comme nous l'avons fait, en aval du customer care, avec l'assistance technique, TechCity, et le télérecouvrement, Cash Performance.

Comment gérez-vous le développement du multicanal ?


P. D : L'utilisation du multicanal nous fait nous demander si certains processus de relation client, n'ayant pas un impact très stratégique et pas de valorisation pour le téléconseiller, ne devraient pas être automatisés. La technologie permet l'automatisation de certains process et une réduction des coûts tout en conservant de la valeur pour des process gérés par les téléconseillers. Nous avons l'intention, en 2005, de spécialiser une marque dans l'automatisation, pour délivrer un service pointu et innover. A terme, nous voudrions évoluer entre 5 et 10 % de contacts traités de manière automatisée, avec un niveau de satisfaction égal pour le consommateur.

Quelle est votre stratégie sur le plan des ressources humaines ?


P. D : Nous employons 4 500 personnes en France. N'importe quelle société de cette taille sait qu'il s'agit d'un domaine complexe et probablement le plus difficile. Nous avons une caractéristique à peu près constante : les jeunes que nous recrutons font souvent leur entrée dans le monde de l'entreprise. Ce qui entraîne une phase d'adaptation difficile parce que leurs études, souvent supérieures, leur laissaient envisager autre chose, et qu'ils n'ont pas été formés à ce métier. Nous développons donc beaucoup d'accompagnement pour en faire les professionnels dont nous avons besoin et que les clients recherchent, et pour qu'ils restent et évoluent dans l'entreprise. Nous avons aussi une responsabilité sociale très développée.

Qu'en-est-il de la revalorisation financière des métiers des centres d'appels ?


P. D : Le problème de base, c'est qu'il existe un décalage entre les idées que se faisaient les jeunes de leur avenir professionnel et ce métier, avec la rémunération qui y est associée. Ceci dit, la plupart des entreprises comme la nôtre emploient une très large majorité de CDI ; nous sommes davantage dans des logiques de structures que d'emploi de vacataires. Et, le ralentissement du marché ayant fait baisser le turn-over, les salariés commencent à vieillir dans l'entreprise ; ce qui leur a permis d'augmenter leurs compétences, d'évoluer vers plus de spécialisation. Tout ceci a entraîné une amélioration significative des salaires.

Malgré tout, auprès du grand public, des médias…, l'image des centres d'appels reste négative…


P. D : Il existe parfois une tentation de caricaturer cet univers. Et, à chaque fois, c'est la caricature des temps modernes. Les gens qui expriment ce type de jugement ne doivent pas souvent aller dans des usines… Il faut fuir toute forme de caricature de notre métier. On blesse les salariés, on radicalise une situation ayant besoin d'apaisement. De même qu'il ne faut pas opposer les emplois qui partent et ceux qui restent. Dans certains cas, la délocalisation a permis de garder des emplois en France. Le débat domestique/off-shore est un mauvais débat. Le problème aussi, c'est qu'il existe un malentendu : l'opinion publique nous juge comme si nous fournissions un travail de bureau, pas comme des industriels du tertiaire. Tant que les jeunes ou l'opinion publique penseront que ce n'est pas un métier, nous aurons ce souci.

Que faut-il pour que cette image change ?


P. D : Peut-être faut-il du temps. Teleperformance a 26 ans, mais sous sa forme actuelle, de centres de contacts avec un métier spécialisé, environ 5 ans seulement. L'organisation de la profession en est encore à ses balbutiements, les organisations syndicales cherchent à faire un travail de standardisation… Il est évident que l'on parviendra à un résultat. Mais il faut surtout du travail, de la concertation auprès des salariés, des syndicats… Les périodes de croissance ont vu la création de centres de 3 - 400 personnes, où la proximité a été un peu perdue. Les jeunes ont eu un sentiment de détresse et d'absence de perspectives professionnelles. En dehors d'un travail évident de normalisation des structures, des conditions de travail, des statuts…, il faut donc être beaucoup plus en proximité de nos collaborateurs en termes d'explications sur ce qu'est l'entreprise, où elle va, sur ce qu'elle peut apporter, sur la manière dont eux peuvent participer à l'évolution du métier… Il n'y aura aucune normalisation sociale sans la mise en place de proximités managériales. C'est la condition sine qua non pour que les gens soient bien dans leur métier.

Biographie


Patrick Dubreil 45 ans. Autodidacte, a commencé sa carrière dans l'industrie. Depuis 17 ans chez Teleperformance. - Dg de Teleperformance Sud-Ouest en 1987 ; - Dg du réseau régional en 1991 ; - Dg de Teleperformance Paris en 1995 ; - P-dg de Teleperformance France en 1998. - Membre du comité exécutif de SR Teleperformance, en charge des opérations France depuis 2002.

Teleperformance France


• Filiale à 100 % du groupe SR Teleperformance (CA 2003 : 863 ME). • CA 2003 : 240,4 ME (+ 4,6 % / 2002). • 24 sites en France + 3 en off-shore (Tunisie). • Effectifs : plus de 4 500 personnes, ETP, en France (85 % de CDI), plus de 900 en off-shore (90 % de CDI). • 67 millions de contacts entrants et 19 millions de sortants traités en 2003.