Fidéliser ne veut pas toujours dire satisfaire

En pratique, comment satisfaire ses clients avec pour objectif d'améliorer la rentabilité de l'entreprise ? Il est possible d'améliorer cette rentabilité à partir d'actions concrètes qui contribuent à accroître la satisfaction des clients. Mais, travailler sur cette dimension requiert du temps dans la mesure où cela nécessite souvent que la satisfaction clients devienne une véritable culture d'entreprise. On observe fréquemment que des clients "tenus en laisse" ou "fidélisés" par des programmes de fidélisation ne sont pas toujours satisfaits. Un client insatisfait ne rapporte que peu ou pas à l'entreprise ou peut même représenter un coût substantiel. La satisfaction du client est bien la condition nécessaire, mais malheureusement pas suffisante, d'une fidélité "utile" et positive. C'est elle qui doit guider la stratégie commerciale, tant pour la prospection que pour la fidélisation. Et, c'est sa mesure précise et objective qui permet de piloter les actions commerciales, la gestion des ressources de l'entreprise et donc de suivre l'évolution de la valeur de l'actif client. Comment faire ? Il convient d'abord de procéder à une analyse approfondie, plus qu'à une simple mesure, de la satisfaction de ses clients, qu'ils soient de vrais fidèles, gros acheteurs et prescripteurs ou de "faux" fidèles qui restent mais achètent peu et ne sont pas loyaux. Cette analyse doit être conçue comme un outil décisionnel pour ajuster des plans d'actions et affiner une stratégie marketing. Pour réussir, les dirigeants ne doivent pas évaluer des programmes ou des actions sur le seul accroissement potentiel des ventes, ni même sur les parts de marchés. Ils doivent évaluer ces programmes sur leur capacité à valoriser leur actif clients. C'est ce qui assure à long terme une bonne rentabilité pour l'actionnaire. Comment mesurer le retour sur investissement de ces actions destinées à fidéliser ou à satisfaire le client ?

Pour satisfaire, il faut écouter

60 % des entreprises françaises sont à l'écoute de leurs clients, de leurs attentes comme de leurs griefs, et mesurent leur satisfaction. Mais certaines ont pris des décisions erronées pour satisfaire leurs clients, parce que leurs analyses des attentes étaient incomplètes. En effet, il n'est pas suffisant de demander à des clients dans quelle mesure ils sont satisfaits et ce qu'ils considèrent comme essentiel. Ce type d'approche conduit à une grande instabilité des résultats dans le temps et à de nombreuses erreurs d'appréciation. Une bonne mesure de la satisfaction clientèle est celle qui permet de quantifier précisément dans quelle proportion l'entreprise va augmenter sa rentabilité, grâce à un accroissement de cette satisfaction. Une bonne mesure est aussi celle qui ne se contente pas d'établir un niveau de performance, mais calcule précisément les implications de toute modification des composantes du mix produit/service sur la satisfaction, sur la fidélité et enfin sur la rentabilité. Le système de gestion de l'actif client fournit les éléments suivants : - une évaluation financière de l'actif clients, - un diagnostic des actions destinées à augmenter la valeur de cet actif, - l'établissement d'un lien entre la valeur de l'actif clients et les activités, les processus, et les collaborateurs de l'entreprise, - une évaluation prévisionnelle des futurs revenus et de l'appréciation de l'actif. Une fois cette analyse réalisée, il faut concevoir et mettre en œuvre une véritable politique et une culture de service. À travers l'analyse des meilleures pratiques des entreprises en matière de satisfaction clients, nous avons identifié cinq grands domaines sur lesquels axer les efforts pour améliorer la satisfaction des clients et quantifier rapidement les résultats.
1. Renforcer l'engagement de la Direction générale :
Elle doit en permanence insuffler à l'entreprise une "culture client". Il lui appartient de définir des objectifs à atteindre en matière de satisfaction clients. Elle doit enfin participer personnellement à la démarche en effectuant, par exemple, des visites-mystères sur les points de vente pour se mettre dans la peau du client ou en répondant à des courriers de réclamations.
2. Améliorer la compréhension des marchés et la connaissance des clients :
Une entreprise ne doit pas chercher à fidéliser tous ses clients. Certains peuvent avoir une contribution négative aux résultats de l'entreprise. La fidélisation implique donc au préalable une segmentation de la clientèle puis un arbitrage. Pour chaque segment identifié, une analyse de leur fidélité et de leur potentiel ainsi que des critères qui les motivent à acheter doit être réalisée. Identifier les prestations auxquelles chaque segment est réceptif permet d'entretenir une relation privilégiée avec ses clients dans des conditions de rentabilité acceptables. Les réclamations sont un excellent indicateur qualitatif des attentes de la clientèle et permettent même de redéfinir des approches marketing ou de développer de nouveaux produits ou services.
3. Construire une organisation "orientée clients" :
Une organisation orientée clients a pour objectif de centrer tous les processus sur le client ou le prospect. Les entreprises qui ont une organisation orientée clients ont généralement poussé à l'extrême les principes suivants. La centralisation de la relation avec le client avec un point de contact unique et une base de données unifiée. L'intégration maximale de tous les processus. Le suivi précis des coûts de revient et la mise en place d'une politique de tarification adaptée à chaque segment de clientèle et à chaque canal de distribution. La diffusion d'une culture clients à tous les niveaux de l'entreprise quels que soient les processus concernés (vente, marketing, comptabilité...). Les entreprises qui n'ont pas engagé une modification aussi profonde de leur organisation commencent par des actions très concrètes : intégrer les clients dans la démarche en organisant des "journées qualité" réunissant les principaux acteurs de l'entreprise et des clients stratégiques. Améliorer le mode de gestion des réclamations, établir un processus de traitement des réclamations rapide assorti de suivi : mesure du délai, mesure de la satisfaction vingt jours après la réponse et récapitulatif mensuel envoyé à la Direction générale. Mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue en rappelant systématiquement les clients insatisfaits et en les impliquant dans la recherche de solutions.
4. Partager des valeurs et instaurer une culture satisfaction clients : Les mesures de la satisfaction des clients mettent souvent en évidence l'influence déterminante des comportements des collaborateurs sur la satisfaction des clients. Les études menées par CFI Group et les travaux menés par Arthur Andersen Management démontrent la corrélation très forte entre la satisfaction des collaborateurs et celle des clients, donc la rentabilité.
5. Mesurer les performances : - Pour appréhender toutes les facettes de la relation avec les clients, il est indispensable de créer un système de mesure de la performance et d'en diffuser les résultats à l'ensemble des acteurs de l'entreprise. - Pour exploiter au maximum cette mesure, il est tout aussi indispensable de mettre en place une mesure miroir de la satisfaction des collaborateurs.

USA : un Indice national de satisfaction

Conçu par Claes Fornell, il mesure chaque année auprès de 50 000 consommateurs la satisfaction clientèle des 200 premières entreprises aux Etats-Unis. En 1998, Mercedes était classée en tête, tandis que McDonald's était en queue de classement. Pour les entreprises notées par les consommateurs, la publication de cet indice induit chaque année des effets sur leurs cours de bourse. Certaines entreprises, telles Mercedes aux Etats-Unis et SAS en Suède, revendiquent leur classement national de satisfaction clientèle en l'indiquant dans leur rapport annuel d'activité. Cet indice de satisfaction clients va être lancé pour l'Europe, dès l'été 1999, pour le secteur bancaire.

La corrélation satisfaction/durée de vie

Lors d'une analyse de la satisfaction clients pour un opérateur européen de téléphonie mobile, ce type d'étude a démontré la très forte corrélation entre la satisfaction et la durée de vie des clients. Pour un point de satisfaction gagné sur une échelle de 0 à 100, cette société pouvait augmenter la durée de vie de ses clients et obtenir un gain de près de 42 millions d'euros. Pour atteindre ce résultat, deux dimensions de l'offre - la qualité des téléphones et celle du service clientèle - furent identifiées et firent l'objet de plans d'actions pour évaluer comment elles réagissaient selon différentes simulations.

Le cas Sears

Sears Roebuck, une des plus importantes chaînes américaines de grands magasins, fournit un exemple intéressant de l'utilisation de la méthodologie de gestion de l'actif client pour trouver la relation entre la motivation de ses collaborateurs, la satisfaction de ses clients et l'augmentation de ses performances financières. En 1992, les pertes de Sears se montaient à 4 milliards de dollars, 113 magasins ont dû être fermés et 50 000 emplois supprimés. En 1997, la société a enregistré un bénéfice de 1,3 milliard de dollars et le retour sur investissement total entre septembre 1992 et avril 1997 a été de 298 %. Comment ce retournement de situation a-t-il été possible ? Sears a réussi à faire croître son actif client en se concentrant sur un élément clé dans le domaine des services : ses collaborateurs. L'étude a mis en évidence qu'une augmentation de 5 points de la satisfaction des collaborateurs conduisait à une augmentation de 2 points de la satisfaction de la clientèle, qui, à son tour, renforçait la valeur de l'actif clients. Le résultat de cette analyse, en termes de revenu, a été une croissance pour Sears de 0,5 % au-dessus de la moyenne nationale sur son secteur d'activité.