Etudes internes : des instruments adaptés aux nouveaux enjeux de politique RH

«Les enjeux actuels des entreprises (croissance des services, mise en oeuvre d'une réelle orientation client, généralisation des technologies de l'information et nécessité de s'adapter à des mutations permanentes) imposent de nouvelles orientations en matière de Gestion des ressources humaines (GRH) et, en conséquence, de nouvelles approches pour les études des salariés. En premier lieu, les baromètres sociaux traditionnels, mesurant le vécu et l'attente des salariés sur les axes habituels de GRH (conditions de travail, formation, évolution, rémunération...), ne suffisent plus. Il convient d'intégrer de nouvelles dimensions au coeur des nouveaux enjeux des entreprises. A ce titre, deux interrogations se révèlent fondamentales. - L'adhésion à la stratégie et aux valeurs de l'entreprise, dont l'incontournable orientation client. Dans une économie où prédominent les services et l'information, chaque salarié est un vecteur d'image et de communication. Il importe donc de suivre régulièrement l'adéquation entre le comportement et le discours de chacun d'entre eux, d'une part, et les grandes orientations de l'entreprise, d'autre part. Des actions d'information et de formation pourront naturellement favoriser cette adéquation. Mais les entreprises doivent aussi veiller à faire passer des discours crédibles en interne à un moment où se développe un courant important de communication sur les valeurs éthiques ou sociales, et dans un environnement où se multiplient les "plans de sauvegarde de l'emploi". - La perception de chaque salarié sur sa contribution à l'augmentation de valeur de l'entreprise. Cette notion constitue un levier majeur dans le management des collaborateurs et dans l'optimisation des RH dans un contexte de compétitivité croissante. S'assurer des réponses satisfaisantes à ce type d'interrogation nous semble un prérequis à toute mise en place de politique CRM dans une entreprise. Il est important de noter ici que la pertinence de ces interrogations et l'utilisation opérationnelle des résultats obtenus nécessite une collaboration forte entre les responsables des ressources humaines, d'une part, et ceux de la communication et du marketing, d'autre part. Or, l'expérience montre que cette condition n'est pas toujours vérifiée. Une des difficultés provenant, dans certaines entreprises, d'interfaces souvent mal définies avec la communication interne, qui est tantôt rattachée aux RH, tantôt aux services de communication centraux.

Adapter les méthodologies

La décentralisation croissante des responsabilités impose également d'adapter les méthodologies d'études internes. Pour responsabiliser les managers, il est en effet indispensable de les associer à ces études, tant en amont qu'en aval. En amont : les thèmes d'interrogation seront d'autant mieux compris et acceptés qu'ils auront été construits dans une démarche participative. En aval : une restitution personnalisée des résultats par la hiérarchie de chaque entité est bien préférable aux traditionnelles "grandes messes", souvent propices aux revendications globalisantes ou irréalistes. Plus généralement, des approches qualitatives doivent être privilégiées en complément d'enquêtes ou de baromètres quantitatifs. Plus souples et plus "locales", elles pourront déceler des attentes et anticiper des réactions que n'aurait pas mesurées un questionnaire standard ou avec des scénarios élaborés par des dirigeants, parfois très distants de leur base. D'autres techniques d'études et d'observation très appropriées à des audits de management peuvent être utilisées efficacement. Tel est le cas de "l'évaluation 360°". Cette méthode, très répandue dans les pays anglo-saxons, permet une analyse croisée très instructive de l'évaluation des managers par eux-mêmes (autoévaluation), leur supérieur hiérarchique, leurs pairs et leurs collaborateurs. On peut enfin s'interroger sur l'utilité d'études internes en période de crise et, en particulier, de réduction d'effectifs. Autant l'administration d'une vaste enquête sur l'ensemble des salariés risque d'être incongrue dans ce contexte, autant un petit nombre d'interrogations qualitatives peut se révéler très efficace pour piloter des changements sociaux difficiles. Un parallèle peut être fait ici avec les techniques de marketing de crise, très bien décrites par Albert Louppe et Laurent Hermel lors des dernières Journées Nationales du Marketing, organisées en novembre dernier par l'Adetem.

De l'usage de l'Intranet

Toutes les entreprises d'une certaine taille disposent désormais d'un Intranet qu'il est possible d'utiliser pour administrer un questionnaire aux salariés. Ce support peut être un instrument de recueil très intéressant, moyennant quelques précautions. Il faut, avant tout, assurer la confidentialité et l'unicité des réponses. Un moyen simple consiste à donner à chaque salarié, une "clé électronique" s'introduisant dans l'entrée USB d'un micro-ordinateur et dont l'anonymat est préservé si aucun fichier ne décrit le lien entre la clé et l'identité de son possesseur. Ce dispositif commence à se répandre dans certains pays pour des votes électroniques. Il convient également de vérifier que les salariés disposent de facilités d'accès comparables au réseau de l'entreprise, sur leur lieu de travail, voire à domicile. La tentation est également forte d'ouvrir des forums de discussion dans certains espaces du site interne. Ces forums sont difficilement contrôlables et peuvent donner lieu à certaines dérives. Une méthode originale pour canaliser les dialogues est d'utiliser le système "Brand Delphi" de CRM Metrix. Après analyse de plusieurs déclarations sur un forum, se dégage automatiquement une typologie des thèmes de discussion. La mise en oeuvre d'une adaptation de la méthode Delphi permet alors de synthétiser des éléments de consensus sur certains thèmes. »