"Ne pas attendre d'être au pied du mur pour revoir sa sectorisation commerciale"

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Existe-t-il un moment opportun pour revoir sa sectorisation commerciale?

Le directeur commercial ne doit pas attendre d’événement déclencheur pour savoir s’il est temps ou non de redessiner ses zones commerciales. Trop souvent, c’est une fois confronté à ce changement que la décision de réviser sa sectorisation commerciale intervient. Or, il ne faut pas être au pied du mur pour enfin réfléchir à l’équilibre de la répartition de sa force de vente sur le territoire commercial, car cela demande du temps.

En revanche, il est vrai qu’une nouvelle sectorisation commerciale peut répondre efficacement à des changements majeurs dans la vie de l’entreprise et de son organisation commerciale: fusion de forces de vente, turnover, baisse de parts de marché… Toutefois, il faut y travailler en amont, pour se donner le temps de la réflexion. Le choix d’une sectorisation commerciale, d’une affectation de portefeuilles clients, rend service à la stratégie commerciale de l’entreprise, et ne doit pas être pris à la légère.

Quelles sont les grandes règles à observer lors d’un projet de sectorisation commerciale?

La première: dédramatiser! Bien souvent, dans l’esprit des managers et des commerciaux, une nouvelle sectorisation est anxiogène. Cette peur est irrationnelle, car aujourd’hui l’évolution des méthodes et des outils jouent très largement en la faveur d’une révision des secteurs commerciaux en douceur. Et puis, les mentalités ont changé: le temps où le commercial était propriétaire de son portefeuille clients et développait des relations uniques avec sa clientèle est révolu. Aujourd’hui, les commerciaux sont interchangeables et la relation client n'est plus l’unique valeur ajoutée du vendeur.

Deuxièmement, il faut faire attention à ce que chaque secteur soit équivalent en termes de potentiel (CA, nombre de clients…). Tous les commerciaux doivent avoir les mêmes chances de réaliser leurs objectifs. Les zones doivent être équilibrées.

La troisième règle à observer est le respect des contraintes humaines et techniques des commerciaux: lieu d’habitation, situation sociale, temps de travail… Le nouveau modèle de sectorisation doit en effet être humainement réalisable.

Enfin, il convient de prendre en compte des éléments tels que la culture d’entreprise, l’historique de la relation clientèle et l’expérience terrain. Ces trois éléments-clés ne sont mathématiquement pas quantifiables et doivent être intégrés en dehors du calcul algorithmique de la sectorisation commerciale. Ces critères donnent souvent lieu à des ajustements manuels a posteriori.

Le directeur commercial est-il seul dans cette aventure?

Non, pas forcément. Premièrement, il peut faire appel à un prestataire, que ce soit pour la partie décisionnelle et application de la stratégie, ou pour l’aspect purement technique: la mise en place d’un outil de cartographie par exemple. En interne, le directeur commercial peut aussi bénéficier du soutien d’un DSI ou d’un directeur de projet qui pilotera avec lui la mise en place d’une nouvelle sectorisation. Par ailleurs, le directeur commercial peut s’appuyer sur son middle management, qui peut l’aider en cas d’arbitrage (le directeur commercial hésite à l’affectation de telle ou telle zone à tel commercial), par l’apport de sa connaissance terrain. Enfin, le manager peut sonder si besoin sa force de vente, en instaurant un dialogue pendant l’élaboration de la nouvelle sectorisation, qui facilitera probablement son acceptation par les commerciaux.

*Retrouvez l’intégralité de notre enquête “Sectorisation : dessiner efficacement ses zones commerciales” dans le numéro 311 d’Action Commerciale à paraître prochainement.