Les acheteurs font leur assemblée générale

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Pas moins de 120 directeurs achats étaient présents lors de l’assemblée générale des achats, organisée début février par l’association EBG (Electronic Business Group). L'objectif de l'évènement : permettre aux professionnels d'échanger leurs points de vue sur des thématiques achats essentielles. Trois tables rondes ont donc été organisées, ponctuées de séances de networking propres au partage des bonnes pratiques.

- L’internationalisation des achats, nouveau challenge organisationnel ? C’est autour de ce sujet épineux que les débats se sont ouverts. René Orlandi, directeur achats de Schneider Electric, a donné le ton : « Il est complexe d’accroître nos équipes achats dans des pays émergeants, car les réseaux de fournisseurs sur place ne sont pas assez étendus. Nos centres de décisions sont encore trop concentrés dans les pays développés. Nous devons donc plancher sur une plus grande décentralisation de notre organisation en étendant l’expatriation de nos collaborateurs, ou le recrutement d’acheteurs locaux compétents et mieux formés. Or, d’un point de vue RH, il est souvent compliqué de dégoter ce type de profils. » Même difficulté soulevée par le groupe Seb : « Nos acheteurs ne sont pas assez aguerris aux achats à l’international. Ils doivent gagner en maturité », explique Hervé Montaigu, vice-président purchasing du groupe. On l’aura compris, l’achat dans les pays low cost est encore loin d’être maîtrisé pour certains. D’autant que la motivation des acheteurs à s’expatrier n’est pas toujours au rendez-vous.

Décentraliser les process

Aussi pour se doter de process aussi performants à l’étranger qu’en Europe, nombre d’entreprises, à l’instar de Vallourec, privilégient l’investissement dans les ressources locales. « Près d’un tiers de nos équipes sont implantées aujourd’hui au Brésil. Nous développons également des unités, en propre, en Chine. Dans ce pays, le vrai challenge consiste à fidéliser les ressources sur place pour instaurer un climat de confiance et éviter l’espionnage industriel », explique Christian Galichon, directeur achats du groupe. Toujours dans une logique de décentralisation, Vallourec privilégie un système de coordination des achats à l’international impliquant la collaboration avec des fournisseurs locaux. « Nous n’avons pas forcément les mêmes partenaires selon les régions. Il est donc primordial de travailler avec un panel d’entreprises étrangères, d’autant que certains pays comme le Brésil pratiquent des taxes à l’import non négligeables pour préserver leur production nationale. » Organisation similaire chez PPR dont la majorité des achats sont aujourd’hui réalisés hors Europe : « Nous devons collaborer avec des fournisseurs du pays pour approvisionner nos besoins locaux car les pays low cost constituent un relais de croissance pour notre activité. »

- Comment privilégier des analyses prédictives de la dépense ? Cette deuxième table ronde a mis en évidence la difficulté d’établir un programme prévisionnel des coûts. « Ce travail ne peut relever des acheteurs seuls, or les clients internes n’ont pas toujours le réflexe d’anticiper les coûts en s’appropriant notamment l’outil SRM, supplier relationship management mis en en place », a jugé Ludovic Granese, directeur achats de Generali, en rappelant qu’un GIE a été monté pour justement favoriser la massification et mieux prédire le montant des dépenses. À la RATP, la mise en place d’un tel programme s’avère plus simple : « Nous disposons d’une visibilité sur nos prévisions de trafic à 2 % près. Aussi, il est facile d’évaluer nos dépenses d’exploitation, de maintenance, etc. », a indiqué Olivier Duthuit, directeur achats du groupe. Chez STMicroelectronics, « les acheteurs disposent d’un outil de planning stratégique à 3-5 ans leur permettant de prévoir les demandes de capacité à moyen et long terme et ainsi élaborer leur démarche d’achats selon cette prédictabilité, explique Philippe Pellegrin, directeur achats du groupe. Au niveau des dépenses indirectes, les acheteurs privilégient une analyse fine des coûts avec comme objectif final le regroupement des volumes. » À défaut d’avoir la main sur l’élaboration des budgets, à la charge exclusive des clients internes. Une situation qui prévaut également chez Generali : « Par contre, les acheteurs peuvent responsabiliser ceux qui établissent les budgets en les sensibilisant, par exemple, à la maîtrise des coûts d’impression, etc. ».

- L’implication des achats dans la gestion des risques de l’entreprise. Un sujet qui taraude de plus en plus les acheteurs. Car, en effet, comme l’ont rappelé, à l’unisson, les intervenants à cette nouvelle table ronde, ils sont désormais confrontés à une conjonction notable des risques (troubles géopolitiques : Égypte, Tunisie, Thaïlande, fluctuation des matières premières, etc.), propres à engendrer un impact économique fort pour leurs entreprises respectives. D’où leur motivation à miser sur un panel de solutions pour mieux anticiper ces risques. « Chez Siemens, nous disposons d’un ERM (Entreprise risk management), qui nous permet de faire l’inventaire des risques au travers d’une revue trimestrielle. Ainsi, chacun d’entre eux peut être qualifié et évalué », a détaillé Olivier Goumelon, supply chain management Head au sein du groupe. Même outil privilégié chez Eads Astrium : « La maîtrise des risques, notamment industriels, fait partie de notre cœur de métier. Notre objectif consiste à les contenir le plus possible, en interne, sans les transférer à nos fournisseurs, notamment de rang 2 », a déclaré Michel Bailly, CPO d’Eads Astrium. Au-delà de l'ERM, le groupe mise sur un faisceau d’autres outils pour mieux anticiper le risque : tableaux de bord, outils programmes ("quality gate"), etc.

Le double sourcing

Pour sa part, Imerys, spécialiste des minéraux industriels, recourt à un système d’analyse des risques mis au point par l'éditeur Bravo Solution. « Cet outil permet d’analyser, en quelques jours, le risques sur chaque famille d’achats, en les priorisant via leur fréquence, leur impact économique, etc. Tous nos acheteurs ont adopté cette solution très rapidement », a indiqué Lionel Willaert, directeur achats et supply chain. Présent dans 55 pays, JC Decaux doit également faire face à des risques particulièrement diffus : d’ordre monétaire (risques sur les taux de change) ou écologiques (RSE), sans oublier les éventuelles défaillances fournisseurs ou encore les problèmes d’approvisionnement dans les zones sensibles. « Aussi, pour optimiser nos achats, nous misons sur un double sourcing notamment dans les pays à risques. Mieux, les fournisseurs sont remis en concurrence régulièrement pour nous assurer de leur fiabilité sur le long terme », a conclu François Huon, directeur des achats du groupe.