Atouts et faiblesses des managers

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Quels sont les rôles et activités du manager ? C'est sur cette question que s'est penchée EMLyon Business School en partenariat avec l’Apec*. Le portrait robot du manager type a légèrement évolué depuis l’an dernier. Il pilote en direct une équipe de 11 personnes (contre 9 en 2010). Le manager anime son équipe en proximité (face à face, réunions) et via messagerie électronique.

Selon l'étude, il s'avère que les dirigeants attribuent trois rôles principaux à leurs managers. Un rôle de gestionnaire : organiser, gérer, contrôler l’activité ; un rôle de décideur au quotidien : arbitrer, définir des stratégies d'action et enfin un rôle d’entrepreneur : initier et lancer des projets, faire preuve d’initiative.

La priorité reste d'atteindre les objectifs
Pour les dirigeants et DRH interrogés, être un bon manager est surtout une question de personnalité, de capacités innées et d’expérience. La formation et les diplômes sont secondaires. Par ailleurs, ils estiment en grande majorité que le temps consacré par le manager au développement de ses collaborateurs est insuffisant. La priorité des managers reste pour l’essentiel l’atteinte des objectifs. Mais pour 37% des interviewés, un manager est considéré comme “non performant” lorsqu’il est en difficulté relationnelle avec son équipe, devant 24% d’entre eux qui mettent en avant la non atteinte des objectifs.

En matière d’évaluation des compétences managériales, l’outil le plus fréquemment utilisé serait l’entretien annuel dans 90% des entreprises sondées. Très loin derrière, viennent l’utilisation de référentiels de compétences (20%), les revues de talents (18%), les évaluations de type 180°/360° (13%) et enfin l’auto-évaluation.

La part du management en mode non hiérarchique (gestion de projet, position d’expert …) reste faible mais la tendance est à la hausse dans la majorité des entreprises. Cette évolution du rôle du manager accompagne la montée en puissance des dispositifs transverses au sein des organisations pour développer l’agilité et la réactivité des managers dans des contextes d’incertitude.

Pour près de 9 interviewés sur 10 (88%), la formation va bien au-delà du développement des compétences et joue un rôle dans les rencontres et la création de réseaux internes ; elle permet aux managers d’animer des sessions internes de formation et de contribuer à la capitalisation des savoirs. Si la formation n’apparaît pas comme un moyen “miracle” pour combler le manque de compétences managériales, une tendance de fond montre le rôle croissant des universités d’entreprise. Ces “écoles internes” sont des outils politiques efficaces pour affronter la complexité, développer la culture d’entreprise et créer des modèles d’efficacité pertinents pour les managers.

L'étude confirme le décalage entre les discours qui prônent l'importance proclamée de la performance managériale et les systèmes de sanction/récompense pourtant fortement créateurs de sens pour les salariés. Les managers ont en fait très peu de moyens, d’incitation et de supports pour s’investir dans ce rôle-clé de responsable ressource humaine.

Pour consulter l'enquête, cliquer ici.

*L’édition 2011 a été réalisée cette année en partenariat auprès de 200 dirigeants et DRH d’entreprises françaises.