Perfectionnement .Top management : de l’opérationnel au stratégique

A première vue, c’est plutôt une bonne nouvelle. En récompense de votre travail et de votre implication dans l’entreprise, vos supérieurs ont décidé de vous accorder… une promotion ! De chef des ventes, vous voilà propulsé directeur commercial ; de directeur commercial, vous passez directeur général. Mais, les bulles du champagne célébrant cette ascension sont à peine dissipées que, déjà, doutes et stress vous assaillent. Vais-je être à la hauteur ? Et, par où commencer ? Pas de panique ! « Si la direction propose une évolution de carrière à un cadre, c’est que ses supérieurs hiérarchiques ont toute confiance en lui et en ses capacités, assure Christiane Maréchal, présidente du cabinet Lombard, conseil en gestion de carrière des cadres et dirigeants. Ils sont persuadés qu’il sera capable de relever les défis inhérents au poste. Il n’a donc aucune raison de douter de lui, surtout quand les autres lui font confiance ! » Cependant, il est nécessaire de prendre la mesure des changements. « En accédant à un poste de top management, il faut faire une croix sur le travail de terrain, le concret, dont les rétombées sont rapidement quantifiables, prévient l’experte. Il est important d’avoir conscience de cela. à un certain niveau de direction, les cadres sont appelés à définir des stratégies à moyen ou long terme. » Une petite révolution pour le manager commercial, qui a toujours été jugé sur ses résultats à court ou moyen terme ! Pour autant, Christiane Maréchal conseille aux managers de haut niveau de conserver la gestion d’un ou deux comptes clés, afin de ne pas se couper totalement des réalités du terrain. Une façon, aussi, de faciliter la transition pour l’homme d’action qu’il continue d’être, même à un poste plus “intellectuel”.

Parier sur l’avenir

« Il est également crucial de garder du temps pour réfléchir, affirme Marie-Agnès Blanc, responsable des formations en management commercial à la Cegos. Se réfugier dans l’action est souvent une mauvaise échap-patoire. à un niveau de responsabilités élevé, il est légitime de s’accorder des phases de réflexion. Les décisions à prendre sont relativement complexes et elles engagent l’entreprise à long terme ; il est donc primordial de savoir anticiper. Gouverner, c’est prévoir ! » Se réserver une heure par jour – téléphone débranché et agenda vide de tout rendez-vous – c’est tout à fait possible ! Surtout si ce moment de réflexion est planifié et que le directeur commercial sait déléguer. Car, prendre son temps signifie aussi parier sur l’avenir. « Certains cadres pensent qu’on les a envoyés à un poste de management dans l’objectif de changer les choses, explique Christiane Maréchal. Cela peut être vrai, mais ce n’est pas une raison pour se précipiter et bouleverser, du jour au lendemain, une organisation, des manières de travailler. Bref, vouloir à tout prix imposer sa marque dès son arrivée. » Attention, aussi, à distinguer l’urgent de l’important. « Le métier de commercial s’exerce dans l’excitation permanente, ce qui rend la notion d’urgence trop souvent prépondérante, précise Jean-Pierre Lorenzi, directeur général d’Altédia Cogef. Or, un cadre de haut niveau doit savoir hiérarchiser ses priorités et prendre de l’avance sur ses équipiers qui, eux, sont dans l’action, sur le terrain. »

Déléguer pour se dégager du temps

Accéder à des fonctions de top management exige également quelques talents particuliers, comme la capacité à bien communiquer avec ses équipes et ses supérieurs, ou encore la diplomatie. « Un directeur commercial doit entretenir des rapports courtois et féconds avec ses homologues des autres départements de l’entreprise, explique la porte-parole du cabinet Lombard. Il doit apprendre à collaborer avec ces nouveaux acteurs qui apparaissent sur sa scène professionnelle et tenir compte de leurs avis afin de réfléchir, avec eux, sur un pied d’éga-lité. » Et, pour ce faire, il doit se hisser à leur niveau afin de comprendre leur travail et d’argumenter judicieusement. « En accédant à un poste de directeur commercial, le cadre doit, très souvent, renforcer ses compétences en marketing et en gestion afin de pouvoir dialoguer d’égal à égal avec les directeurs marketing et financier, qui constituent deux des piliers de l’entreprise », indique Marie-Agnès Blanc (Cegos). En complément de ces minicursus de remise à niveau, quelques séances de coaching peuvent également être envisagées. « Mais cet accompagnement doit être de courte durée et répondre à un objectif unique : rendre le directeur commercial autonome rapidement », préconise Christiane Maréchal. « L’objectif, ici, n’est surtout pas de modifier sa personnalité mais, plutôt, de lui apprendre à gérer la matière quotidienne de son nouveau poste », ajoute Jean-Pierre Lorenzi (Altedia Cogef). Enfin, le manager de haut niveau doit s’habituer au sentiment de solitude propre à sa position au sein de la pyramide. Alors même qu’hier, les risques liés à une prise de décision étaient partagés entre différents acteurs, le directeur commercial est, aujourd’hui, seul à endosser les conséquences de ses choix. Il est donc important qu’il puisse s’ouvrir de ses interrogations et de ses doutes auprès de ses pairs, si possible en dehors de l’entreprise : associations professionnelles, cercles d’anciens élèves, clubs privés, etc. En n’oubliant jamais qu’à ce niveau de poste, les plus hautes instances de l’entreprise (p-dg et directeur général) sont, elles aussi, nécessairement des alliées.

Témoignage

Christophe Chopineau, directeur commercial des hôtels
Le Méridien de Paris, Lyon et Bruxelles
« Savoir prendre de la hauteur est primordial »
« Le vrai danger, quand on accède à un poste de management élevé, c’est de se couper des réalités du marché, assure Christophe Chopineau, qui dirige une équipe de dix personnes chargées de la commercialisation internationale des hôtels Le Méridien. J’ai donc le souci de rester informé et de garder le contact avec mes commerciaux. » Autre nécessité pour ce manager : être capable de prendre de la hauteur. « à mon poste, je dois avoir un regard global sur l’ensemble des marchés et être à la fois capable de diriger des équipes, qui se déplacent sur toute la planète, et de développer des stratégies commerciales adaptées aux différents marchés. » Pour mener à bien cette mission, Christophe Chopineau précise qu’il est essentiel de déléguer et de bien communiquer avec ses équipes afin de les guider, même à distance. « Cela les rend autonomes ; je peux, ainsi, me consacrer à mes propres missions. »