Comment déterminer le potentiel de vos clients

Quel manager n'a pas, un jour, vu débarquer dans son bureau un de ses commerciaux, le sourire aux lèvres, fier comme Artaban, lui assurant qu'il a un client «qui a du potentiel»? Simple affaire d'intuition ou réelle analyse mathématique et stratégique? Une chose est sûre, il apparaît périlleux de miser uniquement sur le bon flair de vos collaborateurs pour assurer le développement commercial de votre société. Sans préjuger du manque de génie de vos équipes, vous risqueriez de rapidement vous limiter. Vous avez donc tout intérêt à identifier de manière plus sérieuse le potentiel de vos clients.

Pour cela, vous devez d'abord déterminer leur valeur. Faites comprendre à vos commerciaux l'importance de cette donnée. Démontrez-leur en quoi elle est cruciale pour leur propre activité au quotidien et expliquez-leur le bénéfice qu'ils en retireront (un client bien ciblé est un client avec lequel on perd moins de temps et qui rapporte plus, etc.). S'ils comprennent bien votre démarche, ils auront d'autant plus de facilités à la mettre en oeuvre.

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Entrez ensuite dans le vif du sujet. Réunissez vos équipes pour définir ensemble les variables qui les aideront à détecter le potentiel de leurs clients. Attention, elles doivent être les mêmes pour tous. Inventoriez donc les éléments à collecter par vos vendeurs pour déterminer le plus justement possible le potentiel de vos clients. Car quel que soit votre business, les caractéristiques d'un client qui achète ou achètera sont toujours les mêmes. Par exemple, si vous fabriquez des imprimantes, le nombre d'ordinateurs chez votre client sera l'un des paramètres à prendre en compte. Car selon le nombre et la qualité des postes informatiques, vous pourrez en déduire s'il aura besoin de nouveau matériel ou non. Au cours d'une autre réunion, répertoriez avec vos collaborateurs leurs pratiques les plus performantes. Vos commerciaux ont sûrement des trucs et astuces à partager pour détecter le potentiel de leurs clients. Systématisez-les.

Au terme de ces rencontres, réalisez avec vos collaborateurs un historique de leurs portefeuilles sur 12 ou 24 mois. Vous aurez ainsi un tableau de chacun des comptes qui font vivre votre entreprise. Cela donne une idée de la valeur du client à un instant T et son évolution sur une année. Cependant, ce n'est pas suffisant, car il s'agit d'une image figée dans le temps qui ne permet pas d'avoir une idée des dépenses que vos clients pourraient engager à l'avenir. A ce stade, il serait tentant d'intégrer une notion de retour sur investissement. Mais attention, vous risqueriez alors de juger vos clients uniquement en fonction des marges effectuées. Et cela vous conduirait à en évincer certains qui pourraient avoir du potentiel. Car un client qui rapporte peu aujourd'hui pourrait très bien demain rapporter beaucoup.

Effectuez des enquêtes terrain

Instaurez plutôt un processus de détection de l'information sur le terrain en vous demandant quelles informations vous permettront d'identifier au mieux le potentiel de vos clients. L'enquête portera au départ sur leur type d'achats. Une des questions à vous poser: dépensent-ils de l'argent avec vos concurrents? Vous avez constaté, en effet, que la valeur de l'un de vos clients baissait de façon importante depuis un an. Est-il en faillite? Dans le cas contraire, si sa valeur baisse dans vos tableaux, c'est qu'elle doit grimper chez vos concurrents! Le potentiel de ce client est donc toujours intact. Il est alors nécessaire de mettre en oeuvre tous les moyens possibles pour le reconquérir.

Vous pouvez également vous appuyer sur des études pour connaître les comportements d'achat des entreprises et identifier celles qui pourraient passer commande chez vous mais qui ne le font pas. Vous pouvez encore avoir une idée du potentiel en déterminant la situation de votre client: est-ce une petite entreprise en forte croissance? Appartient-elle à un secteur dynamique en ce moment?, etc.

Pour recueillir et centraliser ce type d'informations, vous pouvez envoyer, par exemple, un e-mail à vos commerciaux tous les six mois contenant trois questions sur le potentiel de leurs clients. Organisez également avec eux des rendez-vous téléphoniques tous les trois à quatre mois. Pendant dix minutes, posez-leur quelques questions-clés sur leur portefeuille. Cela vous permettra de juger du travail du vendeur sur cette question. Vous pourrez ensuite informatiser ces processus, une fois qu'ils seront bien entrés dans les moeurs. Ce sera alors l'occasion d'insérer de nouveaux champs dans votre outil informatique. Et pourquoi ne pas motiver vos équipes terrain sur leur capacité à les renseigner?

L'expert

Domenico Azzarello est associé au sein du cabinet de conseil en stratégie Bain & Company.

Eclairage

«Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis?»


A travers leur ouvrageLa question décisive. Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis? Bain & Company, Fred Reichheld et Bertrand Pointeau, Village Mondial, octobre 2006, 22 pages, 29 euros TTC., Fred Reichheld et Bertrand Pointeau, deux consultants du cabinet Bain & Company, proposent un outil de mesure singulier pour déterminer la valeur des clients. La méthode revient à poser la question: «Recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis?»
Les réponses, sur une échelle de 0 (non, jamais) à 10 (oui, très certainement) vous permettront de répartir vos clients en trois groupes (détracteurs, neutres et prescripteurs), quel que soit votre secteur d'activité. «L'entreprise peut alors concentrer budget et attention sur le groupe des prescripteurs pour renforcer leur attachement à la société, essayer de transformer les clients neutres en acheteurs plus enthousiastes, et gérer les détracteurs pour tenter de les convertir ou restreindre leur pouvoir de nuisance!» Les clients qui sont fidèles à votre entreprise au point de conseiller vos services à leur entourage ont trois comportements fondamentaux: leur fidélité est nettement supérieure aux autres, ils dépensent plus et sont apporteurs d'affaires. En effet, selon les secteurs d'activité, un tel client amène entre un et trois prospects.